Перспективы развития деятельности ТОО «Фрегат»

Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:

-  экономический эффект - воздействие стратегии на массу  и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем  продаж на внутреннем и внешнем  рынках;

-  социальный эффект - влияние на условия и привлекательность  труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

-  экологический эффект - воздействие на степень загрязнения  окружающей среды, комплексность  использования природных ресурсов;

-  технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

-  системный (синергический) эффект - дополнительный доход от  продажи и эксплуатации взаимодополняющих  и сопряженных изделий, систем  машин и т.п.

Для выбора стратегии предпринимательской деятельности необходим анализ ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия и внешнюю среду. Изучаются сильные и слабые стороны предприятия, которые являются решающими при выборе стратегии.

Таким образом, были изучены теоретические основы формирования стратегии предпринимательской деятельности, а именно понятие стратегии и методы ее построения, рассмотрены виды стратегии предпринимательской деятельности и факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия.

 

 

2. Анализ формирования  стратегии ТОО «Фрегат»

2.1 Организация деятельности  предприятия ТОО «Фрегат»

ТОО «Фрегат», которое является мясоперерабатывающим предприятием, параллельно осуществляющим реализацию выработанной продукции.

Основная часть продукции реализуется в Петропавловской, Акмолинской, Павлодарской и Карагандинской областях. Небольшой процент выпускаемой продукции реализуется в Семипалатинской и Актюбинской областях. В настоящее время комбинат специализируется на выпуске колбасных изделий, копченостей, полуфабрикатов. Ассортиментный список состоит из 73 наименований в планах – выпуск варено-копченых колбас.

ТОО «Фрегат» образовано в 2000 г. на базе ЗАО «Петропавловский мясокомбинат». Площадь, занимаемая предприятием, составляет 5,12 га.

Строительство предприятия осуществлялось в несколько этапов. С 1947 по 30.06.1992 г. предприятие называлось птицеперерабатывающим, и являлось государственным предприятием. Вплоть до 1992 года предприятие занималось переработкой КРС, свиней, птицы и кроликов. В 1993-м руководство предприятия пришло к решению произвести на территории птицеубойного цеха реконструкцию и начать строительство колбасно-кулинарного производства. Уже через год новый цех выпустил 496 тонн колбасных изделий.

Однако модная в то время разносторонняя структура производства отвлекла внимание прежних руководителей от производства основного, колбасного, на территории предприятия построили хлебопекарный цех, закупили хлебопекарное оборудование, два пельменных аппарата, пирожковый автомат, майонезную линию и пивзавод. Все это время выпуск колбасных изделий продолжался на тех же площадях. Только спустя несколько лет, когда все непрофильные линии оказались нерентабельными и, по сути ненужными, стало ясно – пришло время модернизировать и развивать главное, колбасное, производство. Предстояла большая работа над расширением ассортимента и увеличением объема выпускаемой продукции.

Цех по переработке скота и свиней оборудован подвесной дорожкой, боксом, электроглушением, площадкой для распиловки туш, шкуросъемкой для КРС и свиней, электропилой для распиловки грудины, гидравлической площадкой, подвесными циферблатными весами и камерами охлаждения. Для выработки сухих кормов (мука мясная) и жира технического имеется вакуумно-горизонтальный котел мощностью 500 кг муки в смену. Имеется линия АВЖ для вытопки пищевых жиров, имеется база предубойного содержания скота единовременной поставки – 200 голов.

База укомплектована приемными весами, имеется теплый накопитель. Перед поступлением скота в бокс, что позволяет держать в цехе нормальный температурный режим и создает благоприятные условия для ведения технологического процесса убоя скота.

На территории комбината имеется водонапорная башня, котельная на 5 паровых котлов Е 1/9 , производительность 1 т. пара в час, очистных сооружений предприятие не имеет.

Компрессорный цех оборудован компрессорными установками, работающими на аммиаке.

Своеобразным толчком для экономического роста стал 2001 год, когда произошла смена собственника. В том же году вводится в строй цех полуфабрикатов, выпускающий крупнокусковые полуфабрикаты, мелкокусковую нарезку на подложке, фарш и пельмени. Заметно увеличиваются объемы производства. ТОО «Фрегат» превращается в мобильное и стремительно развивающееся предприятие.

Отличительной особенностью предприятия является то, что, несмотря на возросшую конкуренцию, неблагоприятные экономические условия и повальное увлечение импортными пищевыми добавками – предприятие продолжает работать по традиционным технологиям и ГОСТам.

Собственный забой, экологически чистое, местное сырье, использование в производстве не замороженного, а охлажденного мяса, высокое качество и сравнительно низкие цены – главные сильные стороны ТОО «Фрегат».

На предприятии имеются автомобили, используемые для закупа сырья и реализации готовой продукции.

На предприятии работает административный и производственный персонал в количестве 25 человек:

- директор – 1 человек;

- финансовый директор  – 1 человек;

- зам. директора – 1 человек;

- менеджер – 1 человек;

- бухгалтер – 1 человек;

- экономист – 1 человек;

- товаровед – 1 человек;

- технолог – 1 человека;

- начальник цеха – 3 человека;

- старший обвальщик – 1 человек;

- обвальщик – 2 человека;

- шприцовщица – 2 человека;

- фаршесоставитель – 1 человек;

- коптильщик – 1 человек;

- формовщик – 2 человека;

- водитель – 2 человека;

- разнорабочие – 2 человека;

- уборщик – 1 человек.

 

 

В настоящее время ТОО «Фрегат» не имеет задолженности перед бюджетом, банками и другими предприятиями.

 

Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Организационная структура ТОО «Фрегат» включает следующие отделы:

-  Отдел маркетинга;

-  Торговый отдел;

-  Бухгалтерия;

-  АХО.

Деятельность отдела маркетинга заключается в организации процесса организации торговли конкурентоспособной продукции, организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров.

Задачами отдела маркетинга в области стимулирования продаж является создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке Их решение направлено на то, чтобы:

1. Дать необходимую информацию  потенциальным потребителям о  новых товарах через средства  массовой информации и рекламу.

2. Использовать разнообразные  средства стимулирования объемов  и кратности покупок.

3. Повышать имидж предприятия.

Торговый отдел занимается непосредственно процессом торговли товарами. Он состоит из заведующих отделами, продавцов и кассиров-контролеров.

В обязанности заведующих отделов входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей.

Заведующие отделами являются, материально ответственными лицами за прием, учет и сохранность товаров.

Продавцы осуществляют непосредственно отпуск товаров покупателям.

На предприятии разработаны должностные инструкции и положения об отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.

Содержание должностной инструкции включает менеджера:

1. Общие положения.

2. Объем работы и ее  качество.

3. Принципы, которыми должен  руководствоваться менеджер, методы  решения задач.

4. Права и ответственность.

5. Взаимодействие с другими  подразделениями, руководством, подчиненными.

6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Поскольку одна из главных целей любого коммерческого предприятия - получение максимально возможной прибыли, оно должно планировать и управлять процессом маркетинга. Маркетинг - специфический элемент системы управления предприятием.

Его главные задачи:

- получение необходимой  информации о рынке и его  участниках,

- планирование выпуска  и реализации продукции,

- разработка системы ценообразования;

- организация поставок  и распределения готовой продукции;

- составление прогноза  расширения сбыта и увеличения  сферы охвата рынка.

Управление маркетингом на ТОО «Фрегат» осуществляет отдел маркетинга.

В его состав входят два специалиста и руководитель отдела . Структура отдела по существу еще не сложилась. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями, условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления и организации производства. Два специалиста работающих в отделе отвечают за следующие направления :

-  Организация спроса  и сбыта продукции;

-  Организация рекламы.

Целью деятельности ТОО «Фрегат» являются: завоевание популярности и доверия у покупателей, утверждение на рынке по продаже мясопродуктов и колбасных изделий, расширение торговой сети, организация оптовой торговли.

Показатели

Основными поставщиками сырья и материально-технических ресурсов являются колхозы и акционерные общества. К примеру, мясо поставляют крестьянские хозяйства Жамбылского района, упаковку - ТОО «Мера и К» и специи российские фирмы Маркет-Аб, ЕКО-Фуд, Протеин-Урал, дизельное топливо и бензин поставляется путем закупа бензиновых карт на АО «Гелиос». Энергия закупается у «Петропавлэнерго».

Основу сбыта составляет оптово-розничная торговля, собственные торговые площади незначительны как по размерам, так и по участию в формированию финансовых результатов. Как видно из таблицы в течение 3 лет соотношение реализации продукции в обоих каналах не претерпело больших изменений годах, и почти вся продукция продается через оптово-розничную сеть. Как мясо и субпродукты 1% в 2004 г. 1,5 % в 2006г. через собственные торговые площади и 99% и 98,5% через оптово-розничную сеть соответственно. Что касается реализации полуфабрикатов и колбасных изделий, то структура продаж фактически не отличается от структуры продаж мяса. колбасы 2,5% в 2004г. и 3% в 2006 г. Продавались через собственные магазины и 97,5 % в 2004 г. и 97 % в 2006г. через оптово-розничную сеть.

Таблица 6 - Рынки сбыта продукции мясокомбината за 2004-2006 г.г.

Наименование продукции	Каналы реализации	Объёмы продаж
		2004 г.		2005 г.		2006 г.
		Тыс. тг	в % к  итогу	Тыс. тг	в % к итогу	Тыс. тг	в % к итогу
Колбасы	Собственные торговые павильоны	831	2,5	1064	2,7	1233	3
	Оптово-розничная торговля	32407	97,5	38338	97,3	39861	97
	Итого	33238	100,0	39402	100	41094	100
Полуфабрикаты	Собственные торговые павильоны	6	0,5	175	1	108	0,5
	Оптово-розничная торговля	1086	99,5	17353	99	21536	99,5
	Итого	1092	100	17528	100	21644	100
Мясо и  субпродукты	Собственные торговые павильоны	8	1	355	1,5	466	1,5
	Оптово-розничная торговля	7949	99	23289	98,5	30601	98,5
	Итого	7957	100	23644	100	31067	100