Персональные позиции людей в принятии решений

В последние годы ситуация с оплатой поставок стабилизировалась, однако ухудшение экономической ситуации может привести к неспособности ряда потребителей расплачиваться за поставленный товар в срок и в денежной форме.

Более того, неисполнение потребителями своих обязательств по оплате поставленного природного газа может повлечь за собой риск привлечения ОАО «ОЭМК» органами валютного контроля России к административной ответственности за нарушение требований валютного законодательства.

8. Рыночные риски, в том числе риски снижения объема и стоимости продукции, реализуемого на зарубежных рынках

Экспортные продажи  формируют основную часть выручки ОЭМК. Поставки осуществляются преимущественно в рамках долгосрочных контрактов по ценам, привязанным к мировым ценам на основные базисные продукты (нефтепродукты, уголь, газ). Таким образом, возникают риски неполучения запланированного уровня выручки (экспортной стоимости товарного газа) или негативного изменения стоимости портфеля, обусловленного воздействием рыночных факторов. Основными факторами рыночного риска являются риски цены, связанные с колебаниями цен на продукции, на основе которых определяются цены по экспортным контрактам, и риски объема, связанные с тем, что покупатели имеют определенную гибкость по отбору газа.

 

 

 

 

2.3.  Основные проблемы и недостатки в деятельности ОАО «Оскольский электрометаллургический комбинат.

Все структуры управления делятся на два вида: бюрократические; небюрократические. Так на ОЭМК эти две структуры дополняют друг друга.

Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции.

Бюрократия (в хорошем смысле этого слова) часто называют классической или традиционной организационной структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий.

Отрицательные черты: абсолютизация стандартизированных правил и процедур приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив; отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации; отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.

К бюрократическим системам управления относятся: линейная; функциональная; линейно-функциональная (штабная); дивизиональная.

Небюрократические модели, к которым относятся адаптивные структуры управления, - это структуры, приспособленные к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Организационные условия строятся на целях и допущениях, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностям самой организации. К ним относятся: проектная, матричная и т.д.

Линейная структура управления:

Достоинства: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки: выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельности отдельных исполнителей.

2.Функциональная организационная структура управления:

Достоинства: разделение управленческого труда по функциям; специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию; квалифицированное принятие решений.

Недостатки: нарушение единства распорядительства; нарушение приоритетности отдельных команд; затруднение межфункциональной координации; усложнение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; создание возможности конфликтов между функциональными подразделениями; ужение роли линейного руководителя.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления - предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Широко распространен в России.

Достоинства: разделение труда и ответственности между линейным и функциональным руководителями; повышение оперативности и качества принимаемых решений; привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям; более квалифицированное принятие управленческих решений.

Недостатки: возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления; переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов; возрастание расходов на содержание аппарата управления; удлинение процесса выработки команд управления; отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности; возможность подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам.

4.Дивизиональная структура  управления (division - подразделение) - 95% крупных  фирм. В 50-х годах идет процесс  укрупнения предприятий и децентрализации  управления, т.е. предоставление оперативно-производственной  и финансовой самостоятельности  производственным единицам, которые  могли формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться  на потребителя. Подразделения помимо  линейного получают еще и автономную  функциональную структуру (финансовое  управление, учет, планирование и  т.д.). Управленческие ресурсы верхнего  эшелона решают стратегические  задачи.

Преимущества: гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде); оперативность принятия решений; междисциплинарный подход при решении проблем; ориентация в деятельности на новые рынки и технологии.

Недостатки: интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты а управленческий персонал; уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

5. Проектная структура - это  временная структура, создаваемая  для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта  в установленные сроки, с заданным  уровнем качества, не выходя за  рамки установленной сметы. Когда  проект завершен, команда распускается.

Недостатки: возможна психологическая несовместимость работников этих временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений.

6. В матричной структуре  члены проектной организации  подчиняется как руководителю  проекта, так и руководителям  тех функциональных отделов, в  которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает  проектными полномочиями, которые  могут варьировать от почти  линейной власти над всеми  деталями проекта, до практически  чистых штабных полномочий. Недостатки: нечетко распределены права и  ответственность между двумя  частями матричной структуры; необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями; высокие накладные расходы; возможность принятия несвоевременных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. Перспективы и основные пути снижения рисков при принятии управленческих решений в ОАО  «ОЭМК».

3.1  Перспективы развития ОЭМК на 2013 год.

Дальнейшее развитие ОЭМК направлено на обеспечение максимального количества товарной продукции при минимальной себестоимости с возможностью гибкого изменения сортамента.

Конечным результатом решения этой задачи является обеспечение выпуска 5 млн. тонн литой заготовки в год в период до 2015 года.

Выполнять программу реконструкции и развития комбината согласно «Концепции развития металлургического комплекса ОАО «ОЭМК» в 2009- 2015 г. г.» предполагается в несколько этапов, каждый из которых представляет собой отдельный технологически независимый проект, имеющий технико-экономическое обоснование, бизнес-план, самостоятельную схему финансирования.

В 2013 году планируются к осуществлению следующие мероприятия технического перевооружения:

1. В цехе окомкования  и металлизации:

-  продолжится модернизация оборудования, в частности, бустерных насосов на начальной насосной станции, и магистральных насосов пульпы;

-  в отделении металлизации ведутся подготовительные работы к реконструкция градирни III оборотного цикла 2-го блока шахтных печей № 3 и № 4;

-  планируется реконструкция аналогичной градирни 1-го блока шахтных печей № 1 и № 2.

2. В электросталеплавильном  цехе планируются:

-  закупка и ввод в эксплуатацию системы регулирования и оптимизации мощности дуги на дуговых электросталеплавильных печах № 2 и № 3;

-  закупка и монтаж четырехручьевых трайбаппаратов на действующие агрегаты комплексной обработки стали (АКОС) и установки циркуляционного вакуумирования стали (УЦВС), что позволит снизить время обработки металла на каждой установке внепечной обработки стали и оптимизировать грузопотоки в распределительном пролете;

-  ввод в эксплуатацию установки торкретирования стен сталеплавильной печи, что позволит изменить технологию ремонта футеровки, в результате чего снизятся потери тепла и связанные с ними расходы электроэнергии, графитовых электродов, сократится продолжительность плавки;

-  закупка, монтаж и ввод в эксплуатацию разливочного крана грузоподъемностью 260 тонн и магнитно-грейферного крана в скрапной пролет;

-  провести подготовительные работы к заключению контракта на строительство установки циркуляционного вакуумирования стали № 3 производительностью порядка 500 тыс. тонн вакуумированной стали в год и агрегата комплексной обработки стали № 3 производительностью до 1200 тыс. тонн стали в год. Ввод в эксплуатацию указанного оборудования позволит обеспечить качество выпускаемой продукции, отвечающее требованиям современного автомобилестроения.

3. В сортопрокатном цехе  № 2:

-  ведется подготовка к заключению контракта на поставку оборудования для расширения линии отделки. Планируется установка поточных линий отделки для круглой, без обточки (200 тыс. тонн в год) и с обточкой (100 тыс. тонн в год) продукции, которая позволит на 300 тыс. тонн в год увеличить объем производства качественной готовой продукции стана 350, сократить количество крановых операций и технологические простои.

4. В энергоцехе № 1 планируются:

-  реконструкция блока разделения воздуха № 1;

-  ввод в эксплуатацию кислородного компрессора производительностью 6,0 тыс. м3/час;

-  реконструкция градирни № 1 оборотного цикла водоснабжения кислородной станции;

-  реконструкция кислородной станции для модернизации  
ВРУ АК-15 П № 1.

Намечена реконструкция сетей водоснабжения. Разработаны программы технического перевооружения весового хозяйства, системы автоматического пожаротушения и пожарной сигнализации ОЭМК.

В 2013 году в той или иной степени реконструкция коснется большинства подразделений ОЭМК.

5. Выплата дивидендов

Решением общего собрания акционеров ОЭМК в 2013 году по итогам работы за 2012 год объявлена выплата дивидендов по обыкновенным акциям в размере 150 руб. 86 коп. на одну акцию. Общая сумма начисленных дивидендов  
в 2012 году – 784906 тыс. руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Механизмы снижения  рисков на предприятии ОАО  «ОЭМК».

В системе методов управления рисками предприятия основная роль принадлежит внутренним механизмам их нейтрализации.