Персоналды басқарудың теориялық негіздері

Персоналдың тұрақты коэффициентi:

Р_ув

К_сх = ──────── • 100 %

 Р_п + Р

Персоналдың ағымдағы коэффициенті:

        Р_ув

 К_тх = ──────── • 100 %

        Р

Кадрлармен жұмыс және қызметкерлердi басқару өзiнiң ұйымдастырылған қызметтерi мен тағайындалуы мен мен ғана ерекшеленбейдi, сонымен қатар субьектiлер бойынша ерекшеленедi. Қызметкерлердi басқаруға қарағанда, барлық деңгейдегi жетекшiлер, субьектiлер болып табылады. Кадрлармен жұмыс жасауда персонал жөнiндегi менеджер және бүтiндей персонал қызметi шығады.

Сол жағындағы басқарушылар сондай – ақ фирма президентi сызықтық менеджерге жатады, ал оң жағындағы  басқарушыларға функционалдық менеджер немесе персонал жөнiндегi менеджер кiредi. Қызмет персоналдардың қызметкерлерiн басқарады, және де персоналдар мен әрқилы жұмыстар атқарады.

1.4. Персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесі

Персоналдық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте фирманың іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші рольге ие бола бастады. Персоналды пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жұмысшы күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық құрылымы және жұмыс істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болды.

Индустриалды дамыған  елдердің фирмаларындағы персоналды басқару  тәжірибесі мен теориясында бұл  жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізгі қарама-қарсы әдістер бар: американдық және жапондық.

Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша  қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымдағы мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек [20,191].

 Персоналды іріктеу бойынша жалпы критерийлерге жұмысқа қабылданатын адамның білімі, жұмыс тәжірибесі, ұжымда жұмыс жасау қабілеті, психолгиялық үйлесімділігі жатады. Фирманы мамандықтары реттеуші, құрал-сайманшы, жөндеуші персонал сияқты білікті жұмысшылармен қамтамасыз ету ерекше қиыншылық туғызады. Білікті төменгі басқарушы персоналдар – шеберлер мен учаске басшысының жетіспеушілігі орын алады. Бұл жоғары талап және жауапкершілікпен; моральдық және материалдық ынталандырудың жеткіліксіздігімен; білікті жұмысшылардың шебер лауазымын иеленгісі келмегендігімен; бұл жұмысқа деген техника және адам факторы аясындағы талаптардың артуымен түсіндіріледі.

Жұмысқа қабылдау кезінде  барлық кандидаттарды кәсіптік дайындығын анықтау үшін тестілеуден өткізеді. Көбіне әрбір фирма жұмысшыны іріктеуде өзінің критерийлері және жұмысқа қабылдау тәртібін жасайды [10, 195].

Көптеген американ фирмаларында жұмысқа қабылдау келесідей сатылардан тұрады:

• жұмысшыны ұсынылатын жұмысының қызметтерімен, берілетін құқықтары мен жауапкершілігімен таныстыру;
• егер жұмысшы қабылданатын жұмыс жылдық жоспарда қарастырылмаса, онда оны негіздеу қажет, осыған сәйкес мұндай лауазым еңбекақы төлеу жүйесіне қосу үшін персоналдар бөлімімен саралануы тиіс;
• персоналдар бөлімі бөлім басшысына босаған жұмыс орнына жұмысшылар кандидатурасын таңдауға көмектеседі; көбіне ол берілген лауазымға біліктілігі бойынша келетін кандидаттардың қысқа тізімін дайындайды;
• сырттан келетін кандидаттар жарнама, жеке байланыстары, электронды мәліметтер базасы бар жалдаумен айналысатын кәсіби фирмалар арқылы жинақталады;
• тізімге кірген кандидаттар көбіне болшақ басшыларынан, әріптестерінен бірнеше сұхбаттан өтеді; сұхбат нәтижелері талқыланады және ұсыныстармен толықтырылады; ақырға таңдауды тікелей басшы жасайды.

Фирма ішілік қайта ұйымдастырудың табысты өтуінің, ұйымдық-басқарушылық жаңа енгізулерді енгізудің шарттарының  бірі болып персоналды оқыту табылады. Іскер топтар өкілдерінің айтуынша персонал білімін заманға сай  деңгейде ұстап тұру фирманың табысқа жетуінің шешуші факторының бірі ретінде саналады. Егер басқарушы аппарат персоналдарының кәсіптік деңгейі жоғары болмаса, ешбір ұйымдық қайта құрулар, басқарудың қазіргі заманғы әдістері немесе техникасы күткен нәтижені бермейді. Американ корпорацияларының көпшілігі білікті жұмыс күшінің “дайын” нарығына сенеді және жоғары білім алуға кететін шығынды жұмысшының өзіне жүктейді [16, 137].

Көптеген американ фирмаларының еңбекақы төлеу жүйесі икемсіздігімен ерекшеленеді, жеткілікті мотивациялық әсері жоқ және еңбек өнімділігіне әсер етуі әлсіз.

Американ фирмаларында персоналдың жұмыстан шығуында әрқашан  бағалаушы және тәрбиелеуші тәсілдердің  ұзын-шуақ тізбегімен қатар жүреді.

Әрбір жұмысшының жұмысы жылына бір немесе екі рет бағаланады. Нәтижелері жұмысшы және оның бастығымен талқыланады және екі жақпен қол қойылады. Онда жұмыстағы кемшіліктер тізімі және оны жою жолдары, сондай-ақ қажет болған жағдайда жұмыстан шығу туралы немесе жұмысын әрі қарай жалғастыру жұмыстың жақсаруына тәуелді екендігі туралы ескерту жазылады.

Жұмысшының жұмыстан шығуы туралы ақырғы шешімді тікелей  бастықтан екі-үш деңгей жоғары тұрған басшы шешеді. Егер жұмыстан шығушы кәсіподақ мүшесі болса, онда жұмыстан шығу себептері еңбек келісім-шартына  сәйкес кәсіподақ мүшелерімен талқыланады. Жұмысшы кез-келген жағдайда жұмыстан шығу туралы шешімге жоғары басшыларға немесе сот арқылы шағымдана алады. Кейбір фирмаларда жұмысшылардың жұмыстан шығу туралы шағымдарын талқылаумен айналысатын арнайы еңбек даулары бойынша комиссиялар бар.

Жапонияда персоналды басқарудың өзіндік ерекшелігі бар. Ол келесілерге  негізделеді: жұмысшыны өмірік немесе ұзақ мерзімге жұмысқа қабылдау; жұмыс  жасаған жылдарына байланысты еңбекақыны өсіру; жұмысшылардың фирмаларда құрылатын  кәсіподақтарға қатысуы.

Басқарудың жапондық типінің келесідей негізгі принциптері  бар:

• фирма және жұмысшылар мүдделері мен өмір сүру аясының тоғысуы, жұмысшының өз фирмасына жоғары тәуелділігі;
• ұжымдық бастаудың жекеден артықшылығы, фирма ішіндегі шағын топтардың әралуан түрлерінің шеңберінде адамдардың шоғырлануын ынталандыру, иеленетін лауазымынан тәуелсіз жұмысшылардың теңдігі;
• фирманың қызмет етуін қамтамасыз етуші үш негізгі күш – басқарушылардың, мамандардың және инвесторлардың (акционерлердің) ықпалы мен мүдделерінің тепе-теңдігін сақтау [10, 252-253].

Жапония әлемде бірінші  болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын  мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, “адамдық тұлғасы” бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады [20, 192].

Жапон фирмаларының басшысы  фирманың кез-келген учаскесінде жұмыс жасай білетін маман болуы қажет. Сондықтан біліктілікті арттыру кезінде бөлім немесе бөлімше басшысы үйрену үшін бұрын жұмыс жасамаған жаңа қызмет сферасын таңдайды.

Фирмалар критерий ретінде  мамандықтарды совмещение, ұжымда жұмыс жасау қабілетін, өз еңбегінің жалпы іс үшін маңыздылығын түсінуін, өндірістік мәселелерді шеше білуін, әртүрлі міндеттердің шешімін байланыстыруын, сауатты жазуды және графиктер сызуды қабылдайды [10, 253-254].

Жапон қызметкері өзін жалдаған корпорациямен өте тығыз байланыстырады. Лауазымы жоғары тұлғалар да, қатардағы орындаушылар да өздерін корпорация өкілдері ретінде санайды. Жапонияда әрбір жұмысшы өзінің компания үшін маңызды және қажет тұлға екендігіне сенімді. Адам ұйымға кірген кезде ол өзінің бүкіл өмірінарнайды және онда зейнет жасына жеткенге дейін жұмыс жасайды. Ол бір ұйымнан екіншісіне ауыспайды. Ұйым оны бүкіл өмірі бойы қамқорлайды және бұл одақты оңай жоя алмайды. Егер жұмысшы компаниядан кетсе, онда карьерасына кері әсері тиеді.

Жапонияда еңбекақы ең алдымен  еңбек өтілі жүйесімен анықталады. Бұрын жасы үлкен жұмысшылар қабілетіне немесе еңбек міндеттерін орындауына қарамастан жоғары еңбекақы алатын. Бірақ  жапон компаниялары еңбек біліктілігіне  сәйкес төленетін еңбекақы жүйесін  енгізді.

Жапонияда жалақы айлық  еңбекақыдан және жылына екі рет  төленетін бонустан тұрады. Көбіне бонус компания үлкен пайда алған  кезде сыйақы ретінде төленеді. Сондай-ақ ірі жапон компаниялары жұмысшыларға қосымша жеңілдіктер ұсынады. мысалы кәсіпорынға дейінгі жолақысын, ауруына байланысты шығындарды төлейді. Жапонияда компания есебінен тұрғын үймен және демалыс үйлерімен қамтамасыз ету кең таралған.

Қызмет бойынша жоғарылау  компанияда жұмыс жасаған жылдарына  байланысты. Екінші дүниежүзілік соғысқа  дейін мемлекеттік қызметкерлер мен корпорацияның университеттік білімі бар жұмысшылары жасына байланысты қызметкі бойынша жоғарылады. Осылайша, міндеттерін дұрыс орындамаса да қызметі бойынша жоғарылау белгілі бір үлгі бойынша өтеді.

Бірақ қазір жағдай өзгерді. Ен<span class="d