Отчет по преддипломной практике в ЗАО «Информационное агентство «Сибинформбюро»

 

Выручка от продаж товаров предприятия возросла на 17%, при этом прирост себестоимости составил всего 13%, что позволило значительно повысить валовую прибыль ИА «СибИнформБюро». Можно сделать вывод об эффективности маркетинговой и финансовой стратегии предприятия.

Все коэффициенты ликвидности предприятия в отчетном и базовом периоде соответствуют нормативным с отклонениями в положительную сторону, наблюдается положительная динамика. Это говорит о высокой степени платежеспособности предприятия при расчетах с дебиторами и кредиторами, а также об обеспеченности предприятия оборотными средствами для погашения текущих задолженностей. В ближайшее время в случае продолжения выбранной управлением предприятия финансовой и маркетинговой стратегии банкротство ИА «Сибинформбюро» не грозит.

Финансовое состояние данного предприятия не зависит от внешних заемных источников средств, маневренность собственного капитала предприятия высокая, это говорит о том, что предприятие не всегда способно пополнять оборотные средства за счет собственных источников. Коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств выше нормы как в начале отчетного периода, так и в конце. Доля собственных оборотных средств в общей сумме оборотных активов практически соответствует нормативу. По всем показателям можно оценить финансовое состояние организации как устойчивое.

По результатам анализа  рентабельности предприятия видно, что динамика рентабельности положительная, все коэффициенты соответствуют  норме и растут. При этом динамика рентабельности продаж по прибыли до налогообложения и чистой прибыли выше, чем динамика рентабельности продаж, что говорит о повышении товарооборота при одновременном процентном снижении издержек, то есть об эффективной сбытовой и маркетинговой политике предприятия.

 

3. Особенности реализуемой кадровой политики

 

 

В структуре  предприятия выделено 4 звена, которые  управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами.

Около 48% сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице.

Средний возраст руководителей составляет 42,7 лет; средний возраст специалистов - 34,2 лет; средний возраст служащих - 34,7 лет. Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия - 37,2 лет.

Почти 91% работников предприятия имеют образование по специальности, 53% сотрудников имеют высшее образование, 24% имеют незаконченное высшее образование, 15% имеют среднетехническое образование, 8% - не имеют специального образования. Из руководителей 87% имеют высшее образование, 13% - незаконченное высшее образование. Среди специалистов 83% имеют высшее образование, 13% имеют незаконченное высшее образование и 4% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 46% имеют высшее образование, 26% - незаконченное высшее образование, 17% - средне-специальное образование и 11% не имеют специального образования.

Анализ эффективности  использования персонала начнем с определения количественного  и качественного персонала организации (обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их качественный состав).

Таблица 3.1

Эффективность использования персонала

Показатель	Значение показателя		Изменение
	2012	2011
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	10 252,6	8 749	+1 503,6
Себестоимость продукции, тыс. руб.	(8 020,8)	(7 064,3)	+956,5
Выручка от реализации продукции, тыс. руб	2 231,8	1 684,7	+547,1
Среднесписочная численность работников, чел	201	204	-3
Рентабельность  продаж, %	22	19	+3
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс.руб	399	346	+53
Рентабельность  персонала	111	82,5	+28,5
Коэффициент оборота  по приему работников	0,28	0,29	-0,01
Коэффициент оборота  по выбытию работников	0,20	0,20
Коэффициент текучести  кадров	0,20	0,20
Коэффициент постоянства  кадров	0,76	0,76

 

В отношении  движения рабочей силы в ИА «Сибинформбюро»  вырисовывается первая проблема - текучесть  кадров. В этом случае управлению по работе с персоналом предприятия  необходимо обеспечивать мотивацию  сотрудников (материальную и моральную), обеспечить благоприятный психологический климат и адаптацию в коллективе. Что касается эффективности использования персонала, то динамика ее положительная, выработка работников выросла по сравнению с прошлым периодом, рентабельность персонала выросла.

В управлении персоналом применяются      следующие группы методов:

-административно-организационные; 
- экономические методы управления;

- социально-психологические методы управления.

Административные  методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники  финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Управление  в компании построено на демократическом стиле.

Материальное  стимулирование труда работников:

- премиальные  по результатам труда;

- использование  для отдельных категорий работников  сдельной формы оплаты труда.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ агентство самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Среди методов  социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует  так же назвать оптимизацию организации  рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Основу заработной платы составляет оклад, причем если в 2010-2011 гг. его доля постепенно уменьшалась, то в 2012 году увеличилась и достигла 85%. Премии в структуре ФОТ занимают всего 8% в 2012 году.

Если провести SWOT-анализ оплаты труда предприятия, то можно увидеть следующие моменты:

Сильными сторонами  являются:

· регулярная выплата заработной платы,

· высокие оклады, производится периодическая индексация окладов,

· заинтересованность персонала в карьерном росте,

· готовность персонала к обучению и повышению квалификации,

· лояльность сотрудников.

Слабыми сторонами  являются:

· отсутствует четкая программа морального и материального стимулирования,

· выполнение функций за пределами должностных обязанностей,

· совмещение профессий,

· отсутствие нормирования труда,

· нарушения трудовой дисциплины,

· уменьшающаяся эффективность труда,

· низкая эффективность управления.

SWOT-анализ позволил  предложить следующие направления  по формированию системы компенсаций  и вознаграждений в компании:

· упорядочить название должностей в соответствии с выполняемыми функциями,

· определить группы и категории персонала в зависимости от выполняемых функций по результатам экспертной оценки,

· упорядочить существующие оклады с учетом роли каждого сотрудника в компании,

· провести оценку (аттестацию) сотрудников при переходе на новую систему компенсаций и вознаграждения для определения вклада каждого сотрудника в общие результаты деятельности компании,

· используя систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card), установить следующие бизнес-задачи для компании: выполнение плана по объему продаж компанией, перевыполнение плана по объему продаж, обеспечение рентабельности продаж, обучение персонала,

· каждому подразделению определить задачи, выполнение которых будет влиять на начисление годового бонуса, используя финансовые и нефинансовые показатели.

Эти предложения  должны быть положены в основу разработки компенсационной стратегии и  политики компании.

 

4. Применяемые технологии формирования и использования персонала предприятия

 

 

В случае возникновения потребности в новых кадрах «Сибинформбюро» ведет набор обычно из внешних и внутренних источников. В качестве средств внешнего набора используются: публикация объявлений в газетах, размещение объявлений на местных специализирующихся вэб-сайтах, запуск «бегущей строки» на местных ТВ-станциях, размещение рекламных роликов на местных радиостанциях, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры.

Также проводится набор внутри организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

В качестве средства внутреннего набора используется рассылка информации об открывающейся вакансии на корпоративном сайте компании с приглашением квалифицированных работников. Практикуется также обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Как было указано  ранее, на предприятии используются различные виды стимулирования труда. Тем не менее, недостатки на лицо. Руководство ИА «Сибинформбюро» на протяжении всего времени работы старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Не смотря на это, мотивация в этой организации остается недостаточно высокой.

Также существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии большинство сотрудников занимает свою должность, не имея помощника либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровья, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо от должности (менеджер занимает место руководителя, руководитель директора и т.д.). Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем зачастую работника отвлекают от собственного отпуска. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

Итак, по итогам проведенного анализа на предприятии ЗАО «ИА «Сибинформбюро» можно сделать следующие выводы:

1. Поскольку ЗАО «ИА «Сибинформбюро» является крупным предприятием, там актуальна проблема текучести кадров. Эта проблема в большей степени связана с мотивацией труда персонала (как психологической, так и материальной).

2. На предприятии,  хотя оно и довольно большое, не существует как такового кадрового отдела, т.е. отдела управления персоналом. Все кадровые вопросы решаются в бухгалтерии и учете, а вопросы управления персонала - на рабочих местах. Это не совсем удобно, т.к. очень многие моменты не входят в компетенцию ни бухгалтерии, ни руководителей (начальников участков, начальников отделов и т.д.).

3. На предприятии  существует регламент приема  на работу, он освещает основные  аспекты приема на работу - все  сопутствующие этому мероприятия.  Хотя данный регламент можно еще дополнить некоторыми мероприятиями, усовершенствовать.

4. При оценке  мотивационных факторов на предприятии была выявлена недостаточно развитая система стимулирования труда.

5. Оценка персонала  по категориям показала, что количество руководителей на предприятии выше нормы, но в целом другие категории не превышают нормы и не занижены.

В целом же анализ управления персонала на предприятии ЗАО «ИА «Сибинформбюро» показал, что компания ведет успешную кадровую политику, хотя и требует ее совершенствования и дополнения.

 

 

 

 

 

 

 

5. Информационное и методическое обеспечение дипломного проекта

 

 

Таблица 5.1

Информационное  обеспечение дипломного проекта

Содержание  дипломного  проекта	Информационная  база дипломного проекта	Источник информации
1. Анализ действующей  системы оплаты труда работников 1.1. Характеристика  организации оплаты труда	1. Состав работающих сотрудников по категориям 2. Кадровый состав по образованию 3. Действующие на предприятии формы и системы оплаты труда	табеля учета рабочего времени за 2011–2012 годы штатные расписания организации, изменения к ним за 2010 – 2012 годы трудовые договоры сотрудников подлинные личные документы (трудовые книжки, дипломы, аттестаты и др.)
1.2. Анализ фонда  заработной платы (ФЗП) и эффективности его использования	1. Состав и  структура трудового персонала 2. Производительность труда 3. Состав и  структура фонда заработной платы 4. Использование фонда заработной платы 5. Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия	бухгалтерский баланс за 2011–2012 годы отчет о прибылях и убытках за 2011–2012 годы пояснительная  записка к бухгалтерскому балансу за 2011-2012 годы табеля учета рабочего времени за 2011–2012 годы Штатные расписания организации, изменения к ним за 2010 – 2012 года
1.3. Оценка системы  материального стимулирования работников	1. Состав и структура фонда заработной платы 2. Система стимулирования работников	бухгалтерский баланс за 2011–2012 годы Положение о материальном стимулировании работников от 01.03.2013 г.
1.4. Определение  соответствия продуктивности труда работников способу и уровню его оплаты	1. Состав и структура трудового персонала 2. Система оплаты труда различных категорий работников 3. Эффективность  использования рабочего времени 4. Производственно-хозяйственная  деятельность предприятия	Бухгалтерский баланс за 2011–2012 годы табеля учета рабочего времени за 2011–2012 годы трудовые договоры сотрудников Штатные расписания организации, изменения к ним за 2010 – 2012 года
2. Совершенствование  организации оплаты труда работников. 2.1. Обоснование возможностей регулирования оплаты труда	1. Состав и структура трудового персонала 2. Состав и структура фонда заработной платы 3. Система использования фонда заработной платы 4. Производительность труда 5. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия	Бухгалтерский баланс за 2011–2012 годы отчет о прибылях и убытках за 2011–2012 годы пояснительная  записка к бухгалтерскому балансу за 2011-2012 годы табеля учета рабочего времени за 2011–2012 годы
2.2. Развитие  методов оценки деятельности работников	Методы оценки персонала на предприятии	табеля учета рабочего времени за 2011–2012 годы трудовые договоры сотрудников Штатные расписания организации, изменения к ним за 2010 – 2012 года
3. Рационализация  системы оплаты труда работников 3.1. Разработка предложений по регулированию оплаты труда и условий для их реализации	См. пункты 1.1-2.2	Бухгалтерский баланс за 2011–2012 годы табеля учета рабочего времени за 2011–2012 годы штатные расписания организации, изменения к ним за 2010 – 2012 годы трудовые договоры сотрудников подлинные личные документы (трудовые книжки, дипломы, аттестаты  и др.)
3.2. Определение  величины средств на оплату  труда и денежного вознаграждения	См. пункты 1.1-2.2	Бухгалтерский баланс за 2011–2012 годы отчет о прибылях и убытках за 2011–2012 годы
3.3. Оценка результативности  предложений по изменению системы оплаты труда	См. пункты 3.1-3.2	Бухгалтерский баланс за 2011–2012 годы отчет о прибылях и убытках за 2011–2012 годы