Отчет по преддипломной практике в ОАО «Сбербанка России»

При рассмотрении ассортиментной политики «Сбербанк России», можно увидеть, что ее цель заключается в определении стратегических приоритетов в процессе формирования и изменения предлагаемого клиентам ассортимента услуг. Реализация данной политики в полной мере призвана обеспечить решение задач по различным направлениям деятельности:

• по коммерческому направлению деятельности ассортиментная политика призвана обеспечить постоянное расширение клиентской базы путем предложения такого набора услуг, который является наиболее привлекательным в данное время;
• по финансовому направлению ассортиментная политика должна способствовать обеспечению повышения прибыли банка путем увеличения объемов продаж;
• в области управления банковскими рисками ассортиментная политика имеет своей целью минимизацию рисков.

К методическим требованиям, предъявляемым к ассортиментной политике банка, можно отнести:

• высокую гибкость, которая отражает изменение структуры спроса на современном финансовом рынке;
• необходимость планировать ассортимент услуг в соответствии с индивидуальными запросами избранных клиентских групп;
• ориентация на возможность будущей интеграции отдельных услуг, которые входят в планируемый ассортимент, в целевые пакеты, отражающие специфические потребности конкретных клиентских групп;
• необходимость учета как текущего, так и перспективного спроса при принятии решений об изменении имеющегося ассортимента;
• наличие устойчивой связи ассортиментной политики с другими направлениями маркетинговой стратегии, в особенности – ценовой политикой.

Отмечены факторы, определяющие отраслевую специфику ассортиментной политики в банковском секторе экономики:

- наличие лучших возможностей для дифференциации предлагаемых услуг;

- консервативные  взгляды продавцов и покупателей финансового рынка в отношении новых услуг;

- для рынка характерно наличие различных небанковских институтов, которые могут предлагать финансовые услуги - субституты;

- многие банки стараются воздерживаться от радикальных инноваций в сфере ассортиментной политики и принимать соответствующие решения на основе изучения уже имеющегося чужого опыта.

Сравнение показателей состояния банка на данный момент (результаты внутреннего анализа), состояния рынка и его потенциала (результаты внешнего анализа) удобно проводить с помощью анализа SWOT– анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, а также предполагает раскрытие и внешних факторов (таблица 3)

 

 

 

Таблица 3.

 

SWOT-анализ  ОАО «Сбербанк России»

Внешняя среда                         Внутренняя среда	Возможности «О» — Opportunities	Угрозы «Т» — Threats
	Экономический подъем в стране дает возможность повышения доходов организаций, что повышает платежеспособность, т.е. спрос становится платежеспособным Ожидаемый рост рынка кредитования населения, в том числе вырастет потребительский и ипотечный рынок. Повышение спроса на услуги кредитования Стабильная работа инфраструктуры дает возможность успешной деятельности как самой компании, так и обслуживающих систем (транспорт, связь, логистика).	Снижение темпов развития отрасли Усиление финансового кризиса Упадок экономической активности потребителей банковских услуг Укрупнение конкурентов за счет слияния приведет к захвату большой доли рынка и к ужесточению конкуренции Потеря клиентов из-за ухудшения сервисного обслуживания или имиджа банка Нестабильность хозяйственного, налогового и другихзаконодательств в Россиивлечет дополнительные трудности для функционирования финансовых структур
Силы «S» — Strength	Сила и возможности «СиВ»	Сила и угрозы «СиУ»
Накопленный многолетний опыт успешной работы на рынке Широкая клиентская база в различных регионах России Устойчивая структура доходов банка Большой ресурс доверия потребителей к банку со стороны различных категорий клиентов Наличие необходимой инфраструктуры (филиалы, отделения и др. структурные единицы).	Повышение спроса на продукцию путем применения маркетинговых мероприятий и рекламы → будет способствовать стабилизации спроса и его увеличению Расширение доли банка на рынке ипотечного кредитования. Дальнейшее развитие филиальной сети за рубеж Увеличение кредитования предприятий малого и среднего бизнеса Ввод нового рублевого продукта для регионов.	Предоставление оптимальных, взаимовыгодных и гибких условий при заключении сделок с постоянными корпоративными клиентами Поддержание долгосрочных стабильных отношений с крупными клиентами Акцент на предоставление широкого спектра услуг Репутация банка на рынке и длительный срок работы удерживает розничных клиентов, несмотря на усиление конкуренции
Репутация универсального банка, обслуживающего крупныхкорпоративных клиентови при этом активно развивающего розничный бизнес. Стабильный рост финансовых показателей. Оперативная система консультирования и поддержки клиентов Широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг Крупный масштаб банковских операций (охват всех регионов)	Использовать опыт современныхуспешных банков с целью совершенствования процесса продвижения банковских услуг и продуктов Увеличение сбережений и вкладов населения за счет роста его доходов и благосостояния	помимо непосредственной продажи продукции
Слабости "W" — Weakness	Слабость и возможности «СЛВ»	Слабость и угрозы «СЛУ»
Качество обслуживания на низком уровне с точки зрения скорости принятия решений, а также из-за длительности и сложности процедур Низкий уровень производительности труда, его разделения и специализации, что влечет невозможность экономии на масштабе Автоматизация на низком уровне и использование ручного труда в большинстве случаев В некоторых случаях баланс между контролем рисков и доходностью банка чрезмерно смещен в сторону недопущения рисков Умеренная капитализация с учетом высоких уровней концентрации и быстрого роста активов. Текучесть кадров Избыточный бюрократизм	Привлечение и заключение договоров с новыми деловыми партнерами → активный поиск потенциальных и заинтересованных в продукции клиентов Поиск новых путей продвижения продукции → более предметная и плотная работа с персоналом, ориентация его на достижение целей компании позволит увеличить количество потенциальных сделок Создание проработанной системы мотивации для обеспечения наиболее эффективнойработы сотрудников, отвечающих за непосредственный сбыт и продвижение продукции → позволит более эффективно структурировать работу, распределить обязанности, снизит текучесть кадров, будет способствовать формированию корпоративной культуры.	Риски, связанные с правовой системой и операционной средой России. Рост межбанковской конкуренции в приоритетных направлениях бизнеса банка. Использование малозатратных, но эффективных способов рекламы с целью охвата целевой аудитории и активных продаж банковских продуктов Следить за действиями конкурентов и стараться опережать изменения продуктового ряда Снижение маржи как результат обострения конкуренции в банковском бизнесе.

 

По результатам анализа можно сделать выводы о том, какие направления необходимо развивать, какие стороны деятельности усиливать и как использовать возможности внешней среды.

Таким образом, по результатам проведенного анализа, было установлено, что необходимо укреплять и осуществлять поддержку сильных сторон и конкурентных преимуществ банка, а также предпринимать усилия и осуществлять деятельность по снижению и устранению слабых сторон.

 

7.Изучение стратегия развития до 2014 года

 

• Максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов
• Технологическое обновление Банка и "индустриализация" систем и процессов
• Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка, разработанной на базе технологий Lean
• Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ

Цели и задачи до 2014 года

Реализация Стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

 

8.Анализ деятельности кадровой службы предприятия.

 

Банк был и остается одним из крупнейших работодателей России: по состоянию на 31 декабря 2012 года фактическая численность персонала Сбербанка составила более 245 тыс. сотрудников.

Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность банка. Банк поставил перед собой  задачу - в 2012 году перевести систему обучения и развития персонала на  «индустриальные» рельсы, сделать этот процесс непрерывным и эффективным. Среди основных задач 2012 года в  рассматривается:

• завершение внедрения системы оценки персонала;
• обеспечение системы непрерывного обучения каждого сотрудника банка;
• создание инфраструктуры обучения и развития для руководителей и специалистов банка.

По итогам 2012 года банк добился следующих целей.

Массовое обучение

В 2012 году в банке был создан и заработал на полную мощность центр подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики. Центр был создан  в соответствии с концепцией массового обучения, утвержденной Правлением Сбербанка в 2011 году. Он включает 17 учебных центров, расположены во всех территориальных  банках, в которых занято почти 400 человек. Каждый учебный центр территориального Банка проходит процедуру оценки, которая основана на системе ключевых показателей эффективности.

Все менеджеры по обучению также проходят регулярную оценку своей квалификации.

Сегодня порядка 62%, или более 152 тыс. сотрудников банка, —это сотрудники массовых специальностей (СМС), линейный менеджмент и специалисты, занятые в процессе взаимодействия с клиентом. Для каждой группы специалистов определяется  их профиль компетенций и формируется матрица обучения, на основе которой уже разрабатываются план и содержание  обучающих программ.

Наряду со специализированными умениями и навыками в процессе обучения сотрудники банка получают знания в  области общих умений  и навыков, которые могут быть использованы ими на любом  рабочем месте, в том числе за пределами банка. Например, частью обучения сотрудников массовых специальностей являются курсы «Деловая переписка»,

«Навыки ведения телефонных переговоров», «Эффективная презентация», «Управление Конфликтными ситуациями» и другие.

Рис. 3. Обучение по компетенциям (общая схема)

 

Такой подход позволил  банку в 2012 году регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников массовых специальностей. Созданная в банке система обучения СМС позволила решить одну из главных Задач 2012 года — начать внедрение системы контроля качества учебных программ.

Учитывая масштабность задачи, в 2012 году банк особое внимание уделял обучению специалистов, занятых обслуживанием розничных клиентов, малого и микробизнеса, а также работе с проблемными активами.

В организации обучения СМС в 2012 году банк использовал такие форматы обучения, как тренинг, дистанционное обучение, развитие навыков на рабочем месте, наставничество, а так же посттренинговое сопровождение на местах. Планы  обучения размещены на внутреннем информационном ресурсе — корпоративном интранет-портале и доступны большинству Сотрудников Сбербанка, а также могут быть предоставлены по запросу

В 2012 году банком было разработано 177 централизованных учебных программ, 110 из которых реализовывались через удаленные каналы.

 Благодаря этому доля дистанционного обучения в общем объеме обучения СМС составила 62%, а 38% пока остались в формате очного обучения. В 2013 году мы намерены и дальше развивать системы дистанционного обучения за счет развития LMS (Learning Management System) и планируем перевести еще 8% очного обучения дистанционный формат. Это позволяет увеличить доступность обучения и сократить затраты на подготовку курсов.

Таблица 4

Рост осведомленности о программах обучения (РЕЗУЛЬТАТЫ ВНУТРЕННЕГО ОПРОСА СОТРУДНИКОВ)

Корпоративный университет

В прошедшем году был создан Корпоративный университет Сбербанка. Его основная задача — предоставление самого современного бизнес-образования руководителям подразделений и ключевым специалистам банка.

 В банке создана корпоративная модель оценки компетенций менеджеров и уровня их подготовки, которая используется как основа для планирования обучения, развития бизнес-навыков и профессиональных знаний.

В 2012 году такую оценку прошли менеджеры и ключевые  специалисты в подразделениях корпоративного блока, розничного блока и операционного блока как в центральном  аппарате, так и в регионах. Эта работа будет продолжена и в  2013 году.

В 2012 году мы продолжили реализацию долгосрочных программ с ведущими бизнес-школами по обучению и развитию персонала. Основной акцент в программах делался на вовлечение руководителей территориальных банков, которые составляют более 90% аудитории.

В 2012 году было завершено обучение:

• 427 участников совместной образовательной программы с бизнес-школами INSEAD-РЭШ  «Сбербанк 500 — программа для лидеров»;
• 50 участников программы LBS-Sberbank Programme in Management and Finance for  Bankers, подготовленной совместно с Лондонской школой бизнеса (London Business  School — LBS).

В июле 2012 года в новом потоке программы «Сбербанк 500 — программа для лидеров» начали обучение 496 человек.

Начато обучение второго потока (56 человек) по совместной программе с Лондонской школой  бизнеса, отличительная особенность которой — проведение четырех модулей в Лондоне  на площадке LBS.

Разработаны и реализуются программы развития членов правления банка, руководителей  региональных подразделений банка.

Пока это относительно немного, учитывая, что руководителей в Сбербанке порядка 20 тыс. человек. У банка есть планы по  развитию этих программ и  расширению списка партнеров, имеющих компетенции в области обучения информационным технологиям и управлению рисками.