Отчет по практике в ЗАО «Алькор»

 

Продолжение таблицы 3

Количество пересмотренных норм	6054	6056	100
В том числе в сторону повышения	3905	2305	59,0

 

 

Норма труда является конкретным выражением меры труда, т.е. доли участия каждого отдельного работника в совокупном общественном труде. Поскольку любой процесс труда протекает во времени, то рабочее время служит всеобщей мерой труда. Таким образом, нормирование труда в принципе сводится к определению необходимых затрат времени на выполнение той или иной работы.

Так как на предприятии отсутствуют прогрессивные нормативные материалы, то необходимо применять аналитически-исследовательский метод нормирования труда. Этот метод предусматривает тщательное изучение и анализ порядка и приёмов выполнения работы, на которую необходимо установить нормы, а также существующей организации труда, его технической оснащённости и эффективности использования техники. Метод подразумевает определение затрат времени на основе наблюдений на рабочих местах с последующими замерами. Основным материалом может выступать фотография рабочего времени.

 

Таблица 4 - Баланс рабочего времени

Наименование затрат	Индекс	Фактический баланс		Нормативный баланс		Возможное сокращ. затрат, мин.
		мин	%	мин	%	мин
Подготовительно-заключительное время	ПЗ	20	8,3	20	4,1	20
Оперативное время	ОП	380	81,25	430	89,6	40
Время обслуживания рабочего места	ОБС	10	1,7	5	1,04	3
Время на отдых и личные надобности	ОТЛ	10	3,1	15	3,1	0
Время нерегламентированных перерывов по организационно-техническим причинам	ПНТ	30	4,16	10	2,08	10

 

 

Продолжение таблицы 4

Время перерывов по вине работника	ПНД	30	1,45	0	0	0
Итого		480	100	480	100	73

 

 

При анализе эффективности использования рабочего времени производственного рабочего, при 8-ми часовой работе (или 480 мин) получилась фотография рабочего времени, на основании которой получен баланс рабочего времени, представленный в таблице 4.

Рассчитаем показатели использования рабочего времени и возможного повышения производительности труда:

1. Коэффициент использования рабочего времени:

 

Кисп = (20 + 380 + 10 + 10)/480 = 0,87

То есть работник использует своё рабочее время на 87 %

2. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

 

Кпнт = 30/480 = 0,06

3. Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника:

Кпнд = (30 + 10)/480 = 0,08

4. Максимально возможное повышение показателя сменной выработки (производительности труда) при условии устранения всех потерь, лишних и непроизводственных затрат времени в течение смены:

Ппт = (410 – 380)*100%/380 = 7,89% или 37,9 минуты

 

Исходя из данных расчетов, можно сделать вывод о том, что нормы для данного работника явно занижены. Поэтому предлагается отделу организации труда и зарплаты составить фотографии рабочего дня для всех специальностей на заводе, и на основе полученных фотографий выработать новые нормы. На основе вновь выработанных норм можно проводить планирование производительности труда.

Для того, чтобы повысить производительность труда, ЗАО «Алькар» может использовать модель премирования.

Для того чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять ей внимание. Когда премии увязаны с картой показателей, на передний план выходит целеполагание. Естественно, станет сложнее устанавливать нереалистичные эластичные критерии на наступающий период. Показатели, содержащиеся в модели премирования, будут иметь смысл для сотрудников, если цели являются достижимыми. Иначе эти показатели принесут организации одни неприятности. Скорее всего, агенты (сотрудники или менеджеры подчиненных подразделений) будут пытаться минимизировать цели, чтобы они стали достижимыми.

В литературе иногда приводятся примеры двусторонних переговорных процессов. Премии здесь даются на основании связности цели и результата, с учетом сложности достижения цели. Этот элегантный подход поощряет исполнителей на постановку максимально смелых задач. Проблема связана с определением слова «смелость», поскольку при этом не обойтись без субъективных оценок.

Если сотрудникам не сообщается о результатах деятельности, то карты показателей едва ли принесут пользу. Многие организации столкнулись со сложностью в обращении внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она на ежемесячных собраниях или сотрудники будут просматривать карты показателей в локальной сети. Интерес к показателям можно вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация могла удовлетворять этот интерес посредством постоянно обновляемой информации.

Важно также, чтобы руководство уважало цели, которые были установлены по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что провалившее цель. Может быть, это и хорошая мысль, но руководству не следует отступать от установленной задачи. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть лучше руководство перенесет свое внимание с проявления доброты по результатам на поддержку будущего и стремится помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу периода, когда наступает время подводить итоги подразделения по выполнению задач. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования заслуживают доверия.

Типичные ошибки при создании премиальных систем.

1. Реактивность, т.е. ориентация  на решение возникшей конкретной  проблемы, а не прогнозирование  и предотвращение проблем и  в будущем.

2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.).

3. Упущение важнейшего  понятия: «правильное производственное  поведение».

Правильное производственное поведение – это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.

4. Ориентация на непрофессиональные  предубеждения. Непрофессиональные  предубеждения – рассуждения, не  выходящие за рамки здравого  смысла, который не является источником  развития и фундаментом новых  разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно  отнести высказывания: «Счастливых  людей не бывает», «У всякой  вещи и человека есть хорошие  и плохие стороны».

В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся объекты премирования (табл. 5).

 

Таблица 5 - Объекты премирования

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
	Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
	Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
	Себестоимость продукции	снижается

 

 

Продолжение таблицы 5

Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается

 

 

Независимо от выбранного объекта стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов: показатели премирования; условия премирования; шкала премирования; круг премируемых; источник премирования; размеры депремирования. Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования. Позиционирование дополнительной премии имеет не только экономическое, но и морально - психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.

 

 

 

 

Заключение

В ходе прохождения производственной практике были изучены следующие аспекты деятельности ЗАО «Алькор»:

1. Правовые основы функционирования организации;

2. Масштаб и характер деятельности организации;

3. Миссия, цели и задачи организации;

4. Стратегия  и тактика управления организацией;

5. Организационная структуру управления компанией;

6. Имидж компании и уровень развития организационной культуры;

7. Деятельность основных функциональных подразделений организации;

8. Основы менеджмента в организации;

9. Финансовые показатели деятельности;

10.  Система управления персоналом на предприятии.

В ходе решения поставленных задач, были сделаны следующие выводы:

На предприятии по-своему уникальное производство, которое существенно отличается от конкурирующих на современном рынке пластиковой упаковки предприятий  широким ассортиментом выпускаемой продукции, а так же ее качеством.

В ноябре 2008 года ЗАО «Алькор» представил разработанную и внедряемую в Обществе интегрированную систему менеджмента качества и экологического менеджмента для сертификации, т.е. для проверки того, что на заводе созданы условия, обеспечивающие стабильное производство высококачественной продукции при бережном отношении к окружающей среде в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 14001:2004, ISO 9001:2000.

Проанализировав организационную структуру, можно выделить следующие ее достоинства:

1. освобождение линейных  руководителей от решения многих  вопросов, связанных с планированием  финансовых расчетов, материально-технического  обеспечения и т. д;

2. построение связи «руководитель-подчиненный»  по иерархической лестнице, при  которой работник подчинен только  одному руководителю.

Но у организационной структуры ЗАО «Алькор» есть и недостатки: