Отчет по практике в Волгоградском кооперативном институте

За анализируемый период за успехи в научно-педагогической деятельности 80 преподавателей и сотрудников  института были отмечены различными наградами: Почетными грамотами Центросоюза РФ, Администрации Волгоградской области, значком за добросовестный труд в потребительской кооперации, грамотами Главы Администрации Советского района, Волгоградского потребительского общества «Облпотребсоюз».

Подготовка научно-педагогических кадров осуществляется через аспирантуру головного вуза и вузов города и региона. За период с 2003-2007 годы защищено 6 докторских и 37 кандидатских диссертаций, 658 преподавателей прошли обучение в институте по программам повышения квалификации¹⁰.

В структуре института работает Центр №284 Института профессиональных бухгалтеров России, профессиональную переподготовку в котором прошли более 100 человек, в том числе 18 преподавателей и сотрудников института, 5 работников системы потребительской кооперации Волгоградской области, 77 выпускников института.

Все должности профессорско-преподавательского состава в соответствии с Уставом  замещаются по трудовому договору. Заключению трудового договора предшествует конкурсный отбор. Избрание на должность преподавателей происходит на ученом совете института.

Таким образом, анализ кадрового потенциала позволяет сделать вывод о высоком уровне качественного состава штатных преподавателей и соответствии требованиям, предъявляемыми лицензионными и аккредитационными нормами. Возрастная структура педагогических работников института показывает, что средний возраст составляет 47 лет, молодые ученые в возрасте до 35 лет составляют 13%, для сравнения – в 2003 году – 3%.

 

7. Психологические и этические аспекты менеджмента

 

Хороший психологический  климат важен для процесса обучения не только в учебных группах, но и  психологический климат в педагогическом коллективе. Ведь трудоспособность совместно  работающих преподавателей зависит  от следующих факторов:

- психологического климата в коллективе,

- психологического климата  в группах, где они преподают,

- режима их труда, т.е.  интенсивности, количества часов  и возможности чередовать труд  и отдых.

Психологический климат в  педагогическом коллективе определяет, прежде всего, настроение преподавателей. Педагогический коллектив объединяет общая цель — обучение. Очень хорошо, если этот коллектив сплоченный, и каждая личность, входящая в коллектив осознает общность целей и подчиняется коллективным принципам и целям.

Неблагоприятная психологическая обстановка может установиться в педагогическом коллективе сравнительно просто. Это сказывается на отношениях в самом педагогическом коллективе, а также на отношениях преподавателей и студентов.

Проанализировав сложившиеся  отношения в коллективе работников исследуемого предприятия, мы можем сделать вывод о достаточно благоприятном морально-психологическом климате. В Институте применяется индивидуальный подход к каждому сотруднику, который рассматривает каждого как:    

1. индивидуума, обладающего набором определенных характеристик и меняющим свое поведение под воздействием определенных факторов;
2. специалиста, призванным выполнять соответствующую работу;
3. члена группы, выполняющего ту или иную роль в групповом поведении.

Основное внимание в управлении уделяется необходимости развития личностных качеств каждого сотрудника, поскольку это позволяет каждому человеку реализовать свои индивидуальные потребности, раскрыть себя как личность и таким образом получать удовлетворение от выполняемой работы.

При этом важным является стремление сотрудников руководствоваться следующими принципами деловой этики:

- справедливость;

- прозрачность;

- уважение;

- сотрудничество;

- свобода;

- доверие.

Эти ценности должны определять поведение сотрудников Института в их взаимодействии с коллегами, руководством, студентами. Кроме того, в конфликтных ситуациях добиваться разрешения споров путем переговоров.

Таким образом в Институте  как и в любой организации  психологический климат коллектива имеет важное значение как для успешной реализации целей как самой организации, так реализации сотрудником своих индивидуальных потребностей, возможности раскрыть себя как личность и таким образом получать удовлетворение от выполняемой работы.

 

8. Организация и методы принятия управленческих решений

 

Процесс разработки и  принятия управленческих решений, являясь  одним из связующих процессов, пронизывает  всю управленческую деятельность. Поэтому  эффективность управления во многом зависит от его качества.

Факторы, обуславливающие  качество управленческих решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, методологический и психологический характер. Степень влияния всех этих факторов различна в зависимости от уровня решения, специфики организации, возникших проблем и т. п. Часто, особенно в крупных организациях, невысокое качество управленческих решений бывает обусловлено негативным влиянием организационных причин. Среди них можно отметить следующие:

1) ненадежность информации, плохая организация коммуникаций, помехи, возникающие в ходе передачи информации. При этом необходимо заметить, что увеличение числа иерархических уровней в организации, как правило, ведет к дополнительному искажению и запаздыванию информации при подготовке решений;

2) низкая исполнительская дисциплина. Как показали исследования, до трети всех управленческих решений не достигают своих целей в связи с невысокой исполнительской дисциплиной (некачественное выполнение работы, срыв сроков, а иногда и полное отсутствие результатов)1 . Однако не всегда это вина только исполнителей. Причинами низкой дисциплины могут быть такие организационные моменты, как отсутствие процедуры согласования решений, установление нереальных сроков, недостаточная конкретизация решений, т. е. отсутствие понимания того, кто и что должен выполнять, с помощью каких средств, в какие сроки и т. д.;

3) нереальное количество  принимаемых решений. При плохой  организационной системе число  решений может быть неоправданно  большим, что неизбежно вызывает  у исполнителей ощущение их  необоснованности и, следовательно, снижение мотивации при выполнении;

4) низкая «стандартизация»  процессов подготовки и принятия  решений. Несмотря на то, что,  как правило, более половины  решений в деятельности руководителей  — это типовые (повторяющиеся)  и часто программируемые решения, технологии, регламенты их подготовки и принятия часто не разработаны;

5) недостаточная степень  согласованности интересов различных  иерархических уровней, по которым  проходит управленческое решение;

6) несовершенная система  оформления, передачи и контроля за выполнением решений. Участие в ходе реализации решений служебных подразделений нескольких уровней управления усложняет осуществление функции планирования и контроля. План, который на высших уровнях выглядит четким и полным, теряет свою скоординированность и ясность при последующей проработке на низших уровнях. По мере увеличения задействованных уровней управления и числа участников процесса функция контроля также затрудняется;

7) недостаточная компетентность  исполнителей. Этот фактор проявляет себя в наибольшей мере в молодых, бурно растущих организациях, что связано с постоянным расширением функций исполнителей, «размытостью» сферы их обязанностей, а иногда — случайностью отбора и назначения сотрудников на определенные должности.

Отсутствие согласованности, чрезмерная усложненность и, в то же время, непроработанность процедур принятия решений может привести как к неоправданному дублированию работ, выполняемых разными подразделениями, так и к их невыполнению или  срыву сроков, к потере или искажению информации, проходящей между подразделениями, к размыванию ответственности и пр.

Классическими подходами  к совершенствованию функционирования организации является, с одной  стороны, улучшение ее организационной  структуры, с другой — предусмотренных бизнес-процессов

Подводя итог вышеизложенному  можно сказать, что процесс разработки и принятия управленческих решений, является связующим и пронизывает всю управленческую деятельность. Эффективность управления во многом зависит от его качества. Поэтому при принятии управленческих решений важен учет факторов, имеющих организационный, экономический, методологический и психологический характер.

 

9. Инновации в управлении

 

Основой успешного развития, функционирования и конкурентоспособности  любой экономической системы в долгосрочной перспективе является эффективная инновационная деятельность. Организация и проведение научно-образовательных работ является само по себе движителем инновационного развития общества, поэтому их инновационное совершенствование приобретает в современном обществе крайне важное значение. Основой инновационного потенциала вуза является эффективная работа образовательной, научной и административной подсистем.

Современное состояние вуза характеризуют:

- ограниченность финансирования;

- недостаточный уровень  развития менеджмента;

- общие системные проблемы  отрасли (в особенности отсутствие  четких и систематизированных  стандартов качества, обеспечивающих  и поддерживающих деятельность  вузов на должном уровне) и  т.д. 

Основой инновационного развития образовательной системы с точки зрения менеджмента вуза является модернизация основных элементов образовательной системы:

- содержания и структуры  образовательных программ;

- методик преподавания  и обучения;

- принципов и средств  осуществления и поддержки образовательного процесса и т.д.

Принятие решений в  этих областях, в свою очередь, должны быть поддержаны в организационно-функциональной структуре, системе материально-технического снабжения и финансирования, системе  информационной поддержки образовательных процессов и других функциональных подсистемах вуза.

Если проанализировать текущую ситуацию в рассмотренных  областях управления и функционирования вуза, то становится очевидным, что, по всей видимости, мы столкнемся с большими трудностями практически в каждом блоке. Это подтверждается отсутствием гибкой и адаптивной системы инновационного управления и стратегического развития вуза, основой которой является система принятия управленческих решений, для эффективного функционирования которой наибольшее значение имеет информационное обеспечение данной деятельности.

Информация на верхнем  уровне делиться на внутреннюю (о прошлом, текущем, будущем состоянии вуза) и внешнюю (об окружающей среде вуза, тенденциях развития рынка, общества, экономики, мировой конъюнктуры).

С точки зрения принятия экономически обоснованных решений, во внутренней информации наиболее критическое  значение приобретают сведения о  стоимостных параметрах деятельности образовательной системы. Это особенно актуально при использовании различных форм финансирования  как бюджетной (в будущем, через ГИФО, государственный заказ и иные формы целевого госфинансирования), так и частной – как платы за обучение, так и оплаты научно-образовательной деятельности на основе грантов и конкурсного финансирования. Поэтому система управления, основанная на принципах инвестиционного и стратегического развития, должна обязательно включать в себя блок стоимостной оценки деятельности вуза как в прошлом, так и в настоящем и будущем¹¹.

Подводя итог можно констатировать, что в настоящий момент практически все государственные и большинство частных вузов не имеют адекватной системы поддержки принятия управленческих решений, что делает невозможным построение инновационной системы управления. Наряду с нехваткой финансирования, это приводит к невозможности принятия экономически обоснованных управленческих решений о долгосрочном стратегическом и инновационном развитии, что ставит под угрозу развитие конкурентоспособной и передовой государственной научно-образовательной системы.

 

10. Организация контроля в управлении

 

Понятие контроля можно  интерпретировать как в узком  смысле - как один из этапов процесса управления (или как одна из его  функций такой подход, как говорилось выше, распространен на начальных  стадиях развития науки об управлении), так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов. Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

- определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

- сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

- оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;