Отчет по практике в салоне-красоты «BELLA DONNA»

К_с = АУП_л / АУП_ф,      (2.2)

где  АУП_л - численность руководителей среднего звена; АУП_ф - численность работников всего управляющего персонала.

Численность руководителей среднего звена составляет 3 чел, численность  работников всего управляющего персонала - 4 чел., таким образом, в течение всего исследуемого периода: К_с = 3/4 = 0,75.

Коэффициент рациональности структуры  управления определяется по формуле:

Кр = 1 - (Аф / Ан),      (2.3)

где Аф, Ан количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре: Кр = 1 - (1/3) = 0,66

Данный коэффициент показывает, что количество подразделений в аппарате управления не соответствует основной структуре предприятия. Действительно, фактически в салоне-парикмахерской 3 подразделения – парикмахерские услуги, маникюр и косметология, но это не отражается на количестве подразделений в аппарате управления.

Исходя из значений рассчитанных коэффициентов, можно сделать вывод о том, что действующая на предприятии организационная структура не является рациональной, поскольку численность руководителей различного уровня составляет 40% численности основного персонала, причем это соотношение в 2011 году ухудшилось.

Необходимую регламентацию системы  управления персоналом можно представить  в виде структуры, представленной на рисунке 2.2.1 [4, c.311]. Серьезными недостатками организационной структуры в салон- красоты «BELLA DONNA»является также отсутствие в штате менеджера по работе с персоналом и менеджера по маркетингу.

Рассмотрим, какие из указанных  регламентов разработаны в исследуемой  фирме. В салоне- красоты «BELLA DONNA»есть штатное расписание и коллективный договор. Для управления персоналом в области приема, учета и движения в салоне- красоты «BELLA DONNA»используются основные типовые документы. Имеется набор регламентов, который включает в себя несколько типовых должностных инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.

 

Рис. 2.2.1 Необходимая регламентация системы управления персоналом на предприятии

Работа руководящего состава неизбежно  связана с необходимостью  поиска и отбора персонала. Прием на работу осуществляется по рекомендации администраторов и мастеров после собеседования с директором салона-парикмахерской «BELLA DONNA».

Наиболее распространенными методами привлечения специалистов в  салон - парикмахерскую являются переманивание их из других организаций и устройство по рекомендации родственников, знакомых.

Медицинский осмотр перед приемом  на работу в  салон-парикмахерскую не используется. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе. Но исключить данный вопрос нельзя, так как необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.

Уровень профессионального образования в салоне-парикмахерской «BELLA DONNA» достаточно высокий (рис. 2.2.2).

Рис. 2.2.2 Качественный состав персонала салона-парикмахерской «BELLA DONNA» по уровню  образования персонала в 2012 г.

 

Директор и администраторы имеют  высшее непрофильное образование. Бухгалтер  – высшее образование  по специальности «бухгалтерский учет». Остальные работники (кроме уборщицы) окончили  парикмахерские и косметологические курсы I или II ступени при учебных центрах или при салонах красоты. Только уборщица имеет среднее образование.

Теперь рассмотрим систему мотивации  сотрудников исследуемой фирмы. Практически единственным мотивирующим фактором персонала салона-парикмахерской «BELLA DONNA» является оплата труда.

Мастера салона-парикмахерской «BELLA DONNA» получают заработную плату в процентах от выручки. Величина процента зависит от трудоемкости услуг, квалификации мастера, технического и технологического оснащения салона (таблица 2.2.1).

Таблица 2.2.1.

Расчет годового фонда заработной платы мастеров по рабочим залам  и салону в целом

Зал	Объем реализации услуг, тыс. руб.	Проценты оплаты от выручки	Прямой фонд заработной платы, тыс. руб.	Доплата		Часовой фонд заработной платы,  тыс. руб.	Дополнительная заработная плата		Годовой фонд заработной платы,  тыс. руб.
				Процент	Тыс. руб		Процент	Тыс. руб
Парикмахерский	9760	15	1464	10	146,4	1610,4	13,6	219,0	1829,4
Маникюрный и педикюрный	2760	15	414	10	41,4	455,4	13,6	61,9	517,3
Визажный	1880	15	282	10	28,2	310,2	13,6	42,2	352,4
Итого	14400					2376			2699,1

 

Прямая заработная плата мастера  – это процент от выручки

Прямой фонд заработной платы = (годовой  объем реализованных услуг к проценту оплаты от выручки) / 100.

Основная заработная плата –  это сумма прямой заработной платы  и доплат. Доплата – это денежное вознаграждение, которое выплачивается работнику за переработанные часы, а также за количественные и качественные показатели. Доплаты определяются в процентах от прямой заработной платы.

Доплата до часового фонда = прямой фонд заработной платы×доплата в процентах / 100.

Часовой фонд заработной платы = доплата + прямой фонд заработной платы.

Дополнительная заработная плата – это установленные трудовым законодательством выплаты за неотработанное время: основные и дополнительные отпуска на учебу; выполнение государственных обязанностей; сокращенные часы подростков; сокращенные часы кормящих матерей. Дополнительная заработная плата определяется в процентах от основной.

Дополнительная заработная плата = часовой фонд заработной платы  × дополнительную заработную плату в процентах / 100.

Годовой фонд заработной платы = часовой  фонд заработной платы + дополнительная заработная плата.

Руководители и вспомогательный персонал салона-парикмахерской «BELLA DONNA» находятся на окладе, который устанавливается согласно штатному расписанию (таблица 2.2.2). Кроме того, они могут премироваться из фондов заработной платы за счет его экономии. Процент премий зависит от прибыли предприятия.

Таблица 2.2.2.

Расчет годового фонда заработной платы руководителей и вспомогательного персонала

Должность	Ставка	Оклад, тыс.руб.	Премия		Оклад с премией	Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.
			процент	тыс.руб
Директор	1	18	15	2,7	20,7	248,4
Бухгалтер	1	6	15	0,9	6,9	82,8
Администратор	2	10	15	1,5	11,5	138,0
Уборщица	1	7	12	0,84	7,84	94,1
Итого	5					563,3

 

Итак, общий фонд заработной платы  салона-парикмахерской «BELLA DONNA» в 2012 год составил 3262,2тыс. руб. (2699,1+563,1). Таким образом, в настоящий момент размер средней заработной платы составляет 19,4  тысяч рублей.

Индикатором правильно построенной  работы по управлению персоналом является уровень текучести. Текучесть кадров  является одной из важнейших проблем в салоне-парикмахерской «BELLA DONNA».

Как правило, для увольняющего работника  нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем  работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность проходит неэффективно, вызывая неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе [3, с.32].

Для характеристики движения рабочей  силы была рассчитана и проанализирована динамика показателей движения персонала, и результаты расчетов представлены  в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3.

Данные о движении персонала салона-парикмахерской «BELLA DONNA» в 2010-2012 гг.

Показатель	Обозначения	2010 г	2011 г	2012г.
Численность работников на начало периода, чел.	R	16	16	14
Принято работников, чел.	Rпр.	3	2	3
Выбыло работников, чел., из них:	Rув.	3	4	3
- по собственному желанию, чел.	Rув.по соб.	3	2	3
- в связи с сокращением численности  работников чел.	Rсокр.	0	2	0
Численность работников на конец периода, чел.	R	16	14	14
Среднесписочная численность работников, чел.	Rср.	16	15	14
Численность работников проработавших весь отчетный период, чел.	Rпр. год	13	14	11
Коэффициент оборота по приему работников	Кпр.	0,188	0,133	0,214
Коэффициент оборота по выбытию  работников	Квыб.	0,188	0,267	0,214
Коэффициент текучести кадров	Ктек.кадров	0,188	0,133	0,214
Коэффициент постоянства кадров	Кпост.	0,813	0,933	0,786

 

Расчеты производились по следующим  формулам [3, c.38]:

Кпр.=Rпр./Rср.,       (2.4)

где Кпр.- коэффициент оборота по приему работников, Rпр.- принято работников, чел.; Rср.- среднесписочная численность работников, чел. 

                   Квыб. =Rув./Rср.,       (2.5)

где Квыб. - коэффициент оборота по выбытию работников, Rув. - выбыло работников, чел.; Rср.- среднесписочная численность работников, чел.  

Ктек.кадров =Rув.по соб./Rср.,    (2.6)

где Ктек.кадров - коэффициент текучести кадров, Rув.по соб. - выбыло работников по собственному желанию, чел.; Rср.- среднесписочная численность работников, чел.

Кпост. =Rпр. год/Rср.,     (2.7)

где Кпост. - коэффициент постоянства кадров, Rпр. год - численность работников проработавших весь отчетный период, чел.; Rср.- среднесписочная численность работников, чел.

Из полученных данных видно, что  текучесть работников салона-парикмахерской в 2010 году была довольно высокой и составляла соответственно 0,188 оборота.  В 2011 году в связи с экономическим кризисом сотрудники фирмы стали больше ценить постоянную работу, и текучесть кадров сократилась до 0,133 оборота, но в 2012 году она снова возросла до 0,214.

Коэффициент постоянства, отражающий уровень оплаты труда и удовлетворенность работниками условия труда, трудовыми и социальными льготами в 2012 г значительно снизился по сравнению с предыдущим годом и достиг величины 0,786.

С  целью определения мотивационной структуры выбытия кадров нами был проведен простейший телефонный опрос сотрудников, уволившихся из салона-парикмахерской за последние 5 лет. Респондентов просили выбрать 1-2 причины изменения работы из следующего списка:

1. Низкая зарплата;

2. Отсутствие перспектив роста;

3. Несложившиеся отношения с руководством;

4. Несложившиеся отношения с коллективом;

5. Неудобный график работы;

6. Неудобное расположение работы;

7. Другое.

Из 14 респондентов большинство (11 человека, то есть 79 %) в качестве основной причины  указали низкую зарплату, но при  этом 13 человек, то есть 93% указали еще и несложившиеся отношения с руководством (43%) или сослуживцами (50%), что указывает на то, определяющей причиной текучести кадров является психологический климат в коллективе.

С целью анализа психологической  атмосферы в коллективе салона-парикмахерской в марте 2011 года нами был проведен анкетный опрос среди сотрудников с целью выяснения их отношения к своему предприятию. Анкета включала следующие вопросы:

1. Как Вы оцениваете корпоративность  в фирме?   

а) полностью отсутствует;

б) присутствует частично;

в) считаю, что на предприятии корпоративность  развита.

2. Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?

а) замечательный коллектив, иду  на работу с удовольствием;

б) нахожусь постоянно в состоянии  конфликта с коллегами;

в) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции;

д) мне все равно, какой климат на работе.

Из ответов сотрудников следует, что корпоративность в фирме  развита не достаточно, так как  только 2 человека высказали мнение, что корпоративность развита, и 4 человека - что корпоративность развита лишь частично, большинство же сотрудников (57%) её полностью отрицают и даже слабо представляют себе, что же это такое (рис. 2.2.4).

Рис. 2.2.4 Оценка персоналом корпоративности в салоне-парикмахерской «BELLA DONNA» в марте 2011 г.

 

Из ответов сотрудников на второй вопрос, касающийся психологического климата в коллективе,  выяснилось, что только 2 человека (14%) считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией (36%)  или находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами (21%) (рис. 2.2.5).