Отчет по практике в ООО «Евросеть-ритейл»

 

Оценка I формы системы стимулирования труда определяется как сумма оценок по каждому вопросу, выраженная в процентах: 6,3+6,0+6,4=18,7 баллов, то есть, 89,0%. (18,7/21× 100), значит, система организация оплаты труда на предприятии организована не достаточно эффективно.

Проведенный подобным образом расчет по остальным формам стимулирования показал:

• II форма системы стимулирования труда − система премирования,

поощрений и наказаний − удовлетворяет на 76,2%, следовательно, она организована и функционирует неэффективно;

• III форма системы стимулирования труда − программы обучения персонала − удовлетворяет на 82,3%;
• IV форма системы стимулирования труда - система социальных льгот на предприятии − удовлетворяет на 92,4%.
• V форма системы стимулирования труда − организация удовлетворительных условий труда − на 93,8%;
• VI форма системы стимулирования труда − организационная культура ООО «Евросеть-ритейл»   − на 94,8%.

Таким образом, система организации оплаты труда и система премирования на предприятии оценена экспертами как неэффективная, остальным формам стимулирования эксперты дали удовлетворительную и хорошую оценку. На рисунке 6 представлена диаграмма соотношения между оценками всех форм стимулирования.

Рисунок 6 – Оценка стимулирования труда

экспертно-аналитическим методом

Система стимулирования ООО «Евросеть-ритейл» отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах:

1. Коллективный договор ООО «Евросеть-ритейл».
2. Положение об оплате труда ООО «Евросеть-ритейл».
3. Правила внутреннего трудового распорядка работников ООО «Евросеть-ритейл».

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального).

Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты.

В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, приработка, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования.

Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития предприятия.

Не описана существующая практика начисления приработка для различных категорий персонала, что приводит к "перекосам" в оплате некоторых категорий сотрудников.

Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренных Коллективным договором. В регламентирующих документах не закреплены так называемые «статусные льготы» (например, предоставление служебных автомобилей, услуг сотовой связи и т.д.), а также должности, имеющие право ими пользоваться;

Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Наибольший мотивирующий эффект любой системы стимулирования достигается в случае понимания сотрудниками принципов и правил всех действующих в организации форм материального и нематериального стимулирования. Это состояние достигается при соблюдении следующих условий:

1. сотрудники знают правила начисления и действующую структуру заработной платы (причем, эти правила не только фиксируются в регламентирующих документах, но и разъясняются сотрудникам в устной форме непосредственными руководителями;
2. сотрудники знают критерии оценки их результатов труда и знают результаты этой оценки по итогам отчетного периода (аналогично, эти критерии и результаты оценки не только зафиксированы документально, но и сотрудник получил разъяснение, как по критериям оценки, так и по результатам оценки за конкретный период работы);
3. сотрудники знают и понимают, какое трудовое поведение стимулируется предприятием на нематериальном уровне (есть соответствующие документы, проводится разъяснительная работа, есть наглядные примеры: благодарности, заметки в газетах).

Оценка действующей в ООО «Евросеть-ритейл» системы стимулирования показывает, что большинство из перечисленных условий соблюдается не в полной мере.

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

• формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав социального пакета, состав методов нематериального стимулирования);
• адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных её частей;
• согласованность и централизация систем планирования и учета состава фонда заработной платы и социального пакета;
• гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;
• высокая степень регламентации системы стимулирования;
• периодический мониторинг регионального рынка труда;
• периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ действующей на предприятии ООО «Евросеть-ритейл» системы стимулирования по этим критериям представлен в таблице 8.

Таблица 8

Анализ системы стимулирования по критериям

управляемости

Критерии управляемости	Текущее состояние по критерию
Формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования	В структуру системы стимулирования предприятия ООО «Евросеть-ритейл» входит «неработающий» элемент − приработок. Эффективность отдельных элементов (премиальных выплат) снижена в силу отсутствия формализованных критериев оценки результатов труда и низкой доли данных выплат в структуре оплаты
Адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных её частей	В настоящее время, механизм изменения системы стимулирования в формализованном виде отсутствует. Любое изменение (например, пересмотр тарифных ставок/окладов) сопряжено с принятием ситуативных управленческих решений, не базирующихся на системном подходе и четком алгоритме проведения изменений
Согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и социального пакета	Планирование и учет ФОТ ведутся в различных разрезах, что снижает точность планирования. Учет выплат и прочих льгот социального характера децентрализован (ведется различными структурными подразделениями в несвязанных учетных системах)
Гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате	Статистика по труду и заработной плате собирается на регулярной основе. Анализ статистических данных проводится фрагментарно. Есть сложности с анализом и сбором статистики по причине несоответствия статей планирования и учета ФОТ
Высокая степень регламентации системы стимулирования	Состав регламентирующих документов оптимальный Структура и содержание документов требуют доработки
Периодический мониторинг регионального рынка труда	Проводится на основании анализа данных открытых источников (комитет по статистике, сведения сотрудников, данные Службы занятости, объявления в СМИ). Не вся информация является достоверной
Периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом	В настоящее время не проводится

 

 

 

Из данных таблицы следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена, в силу изложенных в описании текущего состояния причин, и требует совершенствования.

Поводя итоги анализа управления стимулированием труда на предприятии ООО «Евросеть-ритейл», следует сделать следующие выводы.

В настоящее время, на предприятии отсутствует механизм изменения системы стимулирования в формализованном виде.

Любое изменение (например, пересмотр тарифных ставок/окладов) сопряжено с принятием ситуативных управленческих решений, не базирующихся на системном подходе и четком алгоритме проведения изменений.

Планирование и учет ФОТ ведутся в различных разрезах, что снижает точность планирования.

Учет выплат и прочих льгот социального характера децентрализован (ведется различными структурными подразделениями в несвязанных учетных системах).

Планирование и учет ФОТ ведутся в различных разрезах, что снижает точность планирования.

Хотя, статистика по труду и заработной плате на предприятии собирается на регулярной основе, но анализ статистических данных проводится фрагментарно.

Оценивая достижение целей и целостность системы стимулирования, следует сказать, что состав методов действующей на предприятии системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников.

Однако, эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Особенно большие проблемы имеются в существующем материальном стимулировании.

Структура оплаты труда является неоптимальной: существующий в тарифной части зарплаты такой элемент, как приработок, вызывает «перекосы» в соотношении уровней оплаты по категориям персонала и оказывает демотивирующее воздействие на сотрудников.

Наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования.

Большую долю в прямых материальных выплатах занимает условно-постоянная часть (более 80%), причем, эта доля увеличивается за счет сокращения доли переменной части (премии) с 9% в 2013 году до 7,4% в 2015 году.

Премиальные выплаты не выполняют стимулирующую роль, так как, не привязаны к результатам производительной и качественной работы каждого работника. Условия и критерии премиального вознаграждения определены в разработанном, и действующем на предприятии, Положении об оплате труда.

В нем установлено, что каждый работник предприятия, независимо от того, к какой категории работающих он относится, и в каком подразделении предприятия работает, получает 5% − при выполнении производственного плана и 10% − при перевыполнении плана свыше 1%.

Кроме того, следует отметить, что существующая система начисления премиальных выплат только за перевыполнение плана в целом по предприятию не отражает реального вклада, того или иного, структурного подразделения в деятельность предприятия.

Таким образом, для сотрудников отсутствует ощутимая связь размера материального вознаграждения с результатами труда структурных подразделений/переделов, а также, индивидуальными результатами труда работников.

Таким образом, система не дифференцирована в зависимости от вклада каждого работника в результатах деятельности предприятия, и не дифференцирована относительно увеличения объемов перевыполнения плана  (только 10% за любой процент перевыполнения плана).

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения (премий) между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях – отсутствие обратной связи от руководителей), также, снижает эффективность данного вида стимулирования.

На предприятии высока текучесть кадров, главной причиной увольнения работников является неудовлетворенность системой стимулирования труда (материальное стимулирование и система организации обучения).

Эффективность стимулирования труда в современных условиях должна обеспечиваться необходимыми организационными мероприятиями, исходя из потребностей персонала предприятия.

Для того, чтобы решить выявленные проблемы, основой системы стимулирования труда работников  ООО «Евросеть-ритейл» в современных условиях должна стать эффективная модель адекватной заработной платы, основанная на стимулировании вклада каждого работника в повышение результативности работы предприятия, и увеличение значимости стимулирования труда в обеспечении эффективной деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Стимулирование работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обусловливает их поведение. Стимулировать значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям фирмы, способствовали развитию самого человека. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулирования труда.