Отчет по практике в ООО «Евросеть-ритейл»

Действующее на предприятии Положение по оплате труда содержит некорректные формулировки фонда оплаты, где фонд оплаты труда определен как произведение суммы заработной платы на коэффициент приработка. Данная формула не соответствует принципам формирования фонда оплаты труда предприятия, где приработок не является постоянной величиной для всех должностей.

На рисунке 4 дана структура выплат в рамках фонда заработной платы в 2015 году.

Рисунок 4 – Структура выплат в рамках

фонда заработной платы

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни, в целом, соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3,5% − за работу в ночное время и около 1% - за работу в выходные и праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет 6,27%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и, поэтому, они не способны сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения, так как, известно, чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, она должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Как уже было отмечено, параметры планирования и учета статей фонда оплаты труда, практически, не совпадают.

Это снижает точность планирования фонда оплаты труда в целом, и осложняет возможности анализа расходов на оплату с целью получения аргументированных и емких выводов для принятия решений об изменении политики, структуры материального стимулирования и уровня оплаты труда.

В силу того, что какие-либо обобщающие учетные материалы по выплатам в рамках фонда оплаты труда в разрезе категорий должностей и структурных подразделений, за исключением бухгалтерских справок, предоставлены не были, следует сделать вывод о том, что подобный анализ отделом труда и зарплаты предприятия на регулярной основе не ведется.

Это, в значительной мере, снижает возможности предприятия ООО «Евросеть-ритейл» отслеживать причинно-следственные связи изменения фонда оплаты труда.

Следует отметить, что руководители структурных подразделений завода не являются полноправными участниками системы управления фондом оплаты труда своих подразделений.

Они не владеют структурой планового постатейного фонда оплаты труда по своему подразделению (такая информация им на регулярной основе не предоставляется), а решение о перераспределении фонда оплаты труда принимается на уровне директора.

На основании анализа документов, регламентирующих действующую на ООО «Евросеть-ритейл»  систему стимулирования (Положение об оплате труда) и мнения экспертов, в роли которых выступили руководители подразделений предприятия, можно утверждать, что на предприятии отсутствует четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы.

На практике, решения по вопросам распределения дополнительного вознаграждения на предприятии принимаются ситуативно, на основе субъективных оценок и мнений руководителей структурных подразделений.

 Как правило, подобные  оценки опираются на профессиональный  и управленческий опыт конкретного  руководителя и не учитывают такие объективные показатели, как показатели эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений.

Кроме того, следует отметить, что существующая система начисления премиальных выплат только за перевыполнение плана в целом по предприятию не отражает реального вклада, того или иного, структурного подразделения в деятельность предприятия.

 Таким образом, для  сотрудников отсутствует ощутимая  связь размера материального  вознаграждения с результатами  труда структурных подразделений/переделов, а также, индивидуальными результатами труда работников, что, возможно, является одной из причин снижения численности за анализируемый период.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести.

Этот показатель отражает динамику персонала предприятия и, также, выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

Если предприятие имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на предприятии низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

В таблице 5 представлены данные для анализа движения персонала предприятия  ООО «Евросеть-ритейл» за анализируемый период.

Показатели таблицы свидетельствуют о том, что в ООО «Евросеть-ритейл» численность уменьшилась на 10%, причем, возрос удельный вес административно-управленческого персонала, за счет снижения численности

работников других категорий работающих.

Таблица 4

Динамика движения кадров за 2013 – 2015 годы

Показатели движения численности	Период, годы			2015 год к 2013 году, %
	2013	2014	2015
Численность персонала, чел.	367	358	327	89,1
Удельный вес административно-управленческого персонала, чел.	9,9	10,7	11,4	+ 1,5
Средний возраст, лет, из них: Мужчины женщины	34 36	35 36	35 36,7	102,9 101,9
Движение кадров
Принято, чел.	17	12	5	29,0
Выбыло всего, чел, в том числе:	35	31	40	128,0
По собственному желанию, чел.	30	28	39	105,0
Уход в армию, на пенсию, чел.	5	3	1	220,0
Коэффициент прибытия, %	4,6	5,9	1,5	− 3,1
Коэффициент выбытия, %	9,5	8,7	11,9	+ 2,4
Коэффициент текучести, %	8,1	8,7	11,9	+ 3,8

Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода.

Следует отменить высокую текучесть кадров, коэффициент текучести в 2015 году составил 11,9%.

В ходе интервьюирования специалистов отдела кадров предприятия, выяснилось, что основной причиной увольнения работников явилась неудовлетворенность уровнем и системой оплаты, которая действует на предприятии.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала.

На рисунке 5 представлена динамика коэффициента рентабельности

труда персонала ООО «Евросеть-ритейл». Коэффициент рассчитан на основании показателей таблицы 5 как отношение прибыли к численности персонала.

Рисунок 5 – Динамика коэффициента рентабельности труда

Коэффициент рентабельности вырос на 2,7% , в основном,  за счет роста прибыли (увеличение цен на товары) и за счет снижения численности работающих.

Поскольку, снижения численности на предприятии не планировалось, то, имея такую производительность труда (таблица 1), предприятие могло бы еще больше нарастить объем выручки и прибыли.

Экспертно-аналитический метод позволил оценить эффективность стимулирования труда на предприятии.

В таблице 6 представлена анкета для оценки системы стимулирования труда.

Вопросы экспертно-аналитической оценки разбиты на пять групп, в разрезе которых представлены утверждения по тематической направленности каждого направления.

 

 

 

 

 

Таблица 6

Вопросы для экспертно-аналитической оценки 

Формы стимулирования	Утверждения
I Организация оплаты труда	1. На предприятии построена  гибкая система оплаты труда 2. Средняя заработная  плата соответствует прожиточному минимуму по области 3. Темп роста производительности  труда превышает темп роста  заработной платы
II Система премирования поощрений и наказаний	1. Система поощрений на  данном предприятии побуждает  рабочих к наилучшему исполнению  своих функций, к увеличению производительности труда 2. Размер премий постоянно  корректируется; поставлен в зависимость  от процента выполнения плана  и соответствия качества 3. Наличие строгой дисциплины  на предприятии: лишение премии  при необходимости, увольнения и  т.п.
IIIПрограммы обучения персонала	1. Предприятие само покрывает  расходы на организацию обучения (переобучения) персонала 2. У работников предприятия  есть возможность карьерного  роста 3. Программы обучения (переобучения) на предприятии опираются на  зарубежный опыт
IVСистема социальных льгот на предприятии	1. Социальные льготы несут  в себе принцип аналогичный  денежному вознаграждению  2. Грамотно организованная  система медицинской и других  видов помощи 3. Социальная защита сотрудников  предприятия на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством
V Организация удовлетворительных условий труда на предприятии	1. Повышению уровня условий  труда уделяется первоочередное  внимание предприятия 2. Постоянно ведется процесс  непрерывного совершенствования технологий, оборудования, производства, автоматизации 3. Обеспечены удовлетворительные  санитарно-гигиенические условия  труда; ведется постоянный контроль  за соблюдением техники безопасности  рабочих (спецодежда, замеры температуры, влажности и других параметров)

Результаты их мнений представлены в таблице 7. Максимальная оценка формы системы стимулирования 21 балл (7б+7б+7б) − 100%.

Оценка каждого вопроса I формы системы стимулирования определяется:

1. средний балл по 1 вопросу = (6+7+5+6+6+7+5):7= 6,0 балла;
2. средний балл по 2 вопросу = (6+6+7+7+6+6+5):7 = 6,1 балла;
3. средний балл по 3 вопросу =(6+6+7+6+7+7+6):7 = 6,4 баллов.

 

Таблица 7

Оценка системы стимулирования труда

Формы стимулирования	Эксперты
	Э1				Э2			Э3			Э4			Э5			Э6			Э7
	вопрос				вопрос			вопрос			вопрос			вопрос			вопрос			Вопрос
	1		2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3
	Баллы
I	7	6		6	7	6	6	7	7	7	7	7	6	6	6	7	7	6	7	7	5	6
II	7	7		6	7	7	5	7	7	7	6	7	7	6	7	5	7	7	5	7	7	7
III	6	3		5	7	5	6	6	5	7	7	4	7	7	6	6	6	6	5	7	4	4
	Баллы
IV	6	7		6	7	7	7	7	6	7	7	7	7	7	7	7	6	6	5	7	6	4
V	7	7		4	7	6	3	4	7	4	6	7	4	7	5	3	4	7	5	6	6	3
VI	7	7		7	7	7	7	7	7	7	7	6	7	6	6	7	7	4	7	7	5	7