Отчет по практике в ООО «Гранд кафе «Бульвар»

• обеспечение качества питания;
• обеспечение качества клиентского обслуживания.

В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе и ресторанов, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и/или невысокое качество продукции.

Основным преимуществом рассматриваемого ресторана являются средние цены, широкий ассортимент продукции и высокий уровень обслуживания.

 

3. Организационная структура

 

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура Гранд кафе «Бульвар»

Общее руководство рестораном осуществляется директором ресторана.

Финансовая деятельность в Гранд кафе «Бульвар» организована в рамках бухгалтерского отдела, работа которого контролируется главным бухгалтером. Организация бухгалтерского учета осуществляется главным бухгалтером, который обеспечивает:

• полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением;
• достоверный учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения строительно-монтажных и других работ, составление экономической обоснованности отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ и услуг;
• правильное начисление платежей в государственный бюджет, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженности банкам по ссудам;
• участие в работе правовой службы по оформлению материалов по недостачам и хищениям денежных средств, ТМЦ;
• составление достоверной бухгалтерской отчетности на основе первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленные сроки соответствующим органам;
• осуществление (совместно с другими подразделениями и службами) экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности;
• сохранность бухгалтерских документов, оформление и передачу их в установленном порядке в архив.

Функциональные обязанности всех сотрудников ресторана регламентируются должностными инструкциями ООО «Гранд кафе «Бульвар», которые утверждаются директором.

На предприятии Гранд кафе «Бульвар» сложилась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Таблица 1. Недостатки линейно-функциональной структуры

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%	-
Медленное принятие решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами;	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов	Повышение квалификации, четкое регламентирование

 

 

Линейно-функциональная структура - это одна из самых распространенных в компаниях средней величины.

Рассмотрим производственную структуру предприятия.

Производственные помещения: горячий цех, холодный цех, овощной цех, мясной цех, кладовая, мойка.

В холодном цехе готовятся холодные блюда и закуски, бутерброды, сладкие блюда и холодные супы. Поскольку здесь значительное количество блюд и изделий не подвергаются тепловой обработке, то необходимо соблюдать санитарные правила при организации технологического процесса. Окна в холодном цехе должны выходить на север или северо-запад. Все холодные блюда и закуски готовят непосредственно перед отпуском потребителю. Холодный цех располагается так, чтобы достигалась кратчайшая связь с моечной столовой посуды.

В овощном цехе обрабатывается сырье, полуфабрикаты. Овощной цех располагается так, чтобы он имел удобное сообщение с холодным цехом. Различные технологические процессы и операции выполняют последовательно на одном и том же оборудовании.

В мясном цехе разделывают мясо, рыбу и сырые мясные продукты, готовят полуфабрикаты.

В горячем цеху готовятся горячие закуски, вторые блюда, горячие напитки, мучные кондитерские изделия, горячие бутерброды. В помещении горячего цеха должна быть вытяжка. Необходимо соблюдать технику безопасности и санитарные требования.

Кладовая предназначена для краткосрочного хранения продуктов, безалкогольных, слабоалкогольных и вино-водочных изделий.

 

4. Анализ организации управления

 

Основной целью деятельности предприятия является постоянное увеличение объемов продаж товаров и услуг.

Миссия фирмы – обеспечивать потребности населения качественным питанием при высоком уровнем сервиса.

Цель Гранд кафе «Бульвар» – занять лидирующее положение на рынке общественного питания в Нижнем Новгороде.

Построим дерево целей.

Рисунок 2. Дерево целей Гранд кафе «Бульвар»

При этом определенной стратегии развития у предприятия нет, хотя вопросы качества относятся к числу наиболее важных, и определяют тактику и стратегию действий ресторана.

По мнению автора для совершенствования менеджмента организации необходимо провести комплексную диагностику предприятия.

Комплексная диагностика проводится в следующих целях:

1. Получение высшим руководством организации независимого экспертного заключения о финансово-экономическом состоянии предприятия и перспективах развития.
2. Получение высшим руководством организации информации о межличностных отношениях в коллективе и способах урегулирования конфликтных ситуаций.
3. Получения экспертной оценки эффективности деятельности подразделений. Рекомендаций по улучшению взаимодействия между подразделениями.
4. Построения системы приоритетов во внедрении интегрированных систем управления предприятием и совершенствования управленческих технологий во всех функциональных областях.
5. Выстраивания оптимальной системы управления предприятием (через усиление концентрации высшего менеджмента на решение стратегических задач и повышение управляемости структурных звеньев).

Таблица 2. Комплексная диагностика предприятия

Область диагностики	Необходимые действия
Диагностика стратегии развития	Оценка существующей эффективности модели «бизнеса» компании. Разработка стратегии развития Гранд кафе «Бульвар»
Организационно-управленческий анализ	Анализ соотношения видов деятельности бизнес-функций и функций менеджмента со структурными звеньями компании. Анализ эффективности методов управления, эффективности информационной системы менеджмента.
Финансовый и инвестиционный менеджмент	Общая оценка эффективности производственной, финансовой и инвестиционной деятельности предприятия.
Управление персоналом	Оценка мотивированности, компетентности персонала и готовности к изменениям и достижению стратегических целей.

 

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Приведенный в Таблице 3 SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа Гранд кафе «Бульвар»

Сильные стороны	Слабые стороны
Удобное географическое положение, широкий ассортимент, высокое качество, средние цены,  индивидуальный подход к потребностям каждого клиента, высокий уровень организации обслуживания	Плохая реклама
Возможности	Угрозы
Введение дополнительных услуг	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства

 

5. Ценообразование на предприятии

 

Продажная цена блюд в ООО «Гранд кафе «Бульвар» состоит из 2 элементов:

• стоимость сырья, использованного для изготовления
• торговая наценка – 500%

Расчет цен в организациях общественного питания осуществляется с помощью так называемой калькуляции или калькулирования цены.

Расчет цены проводится в калькуляционной карточке. Её унифицированная форма №ОП-1 утверждена Постановлением Госкомстата Российской Федерации от 25 декабря 1998 года №132 (ниже приведены примеры заполнения такой карточки).

Далее представлена калькуляция 3 блюд из Шведского стола.

На предприятиях общественного питания со свободным выбором блюд оперативное планирование начинается с составления плана-меню на день в соответствии с товарооборотом.

Далее представлен  план-меню Гранд кафе «Бульвар» со свободным выбором блюд, в котором в среднем за день питается 100 человек.

1. Общее количество блюд, планируемых к выпуску, определяется по формуле

Где n - количество блюд, реализуемых за день;

N - количество потребителей, обслуживаемых в ресторане;

m - коэффициент потребления  блюд одним потребителем на  предприятиях общественного питания  различных типов.

Для ресторана m=3. При количестве потребителей 100 человек количество блюд составит

2. После расчета общего количества блюд, реализуемых за день, распределяют их по группам (холодные, первые, вторые и сладкие).

Коэффициент потребления блюд m - это сумма коэффициентов потребления отдельных видов. Данные расчеты показаны в Таблице 4.

Таблица 4. Разбивка блюд по ассортименту

Наименование блюда	Количество потребителей	Коэффициент потребления блюд каждого вида	Количество блюд данного вида
Холодные	100	0,75	75
Первые	100	0,75	75
Вторые	100	1,25	125
Сладкие	100	0,25	25
Итого		3	300

3. Количество горячих и холодных напитков, мучных кондитерских изделий определяется с учетом примерных норм потребления.

В Гранд кафе «Бульвар» n горячих напитков = 10 л (100 * 0,1), или 50 порций (100 : 0,2); n холодных напитков = 5 л (100 * 0,05), или 25 порций (5 : 0,2); n кондитерских изделий = 30 шт. (100 * 0,3).