Отчет по практике в ОАО «Меркурий»

Делегирование полномочий при функционировании организации немыслимо без четкого определения обязанностей среди сотрудников предприятия. Все должности на предприятии ОАО «Меркурий» регламентируются соответствующими должностными инструкциями, однако в результате их исследований было установлено, что они носят декларативный, формальный характер:

1. В должностных инструкциях ОАО «Меркурий» поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.
2. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации.
3. Должностные инструкции менеджеров и специалистов торговой фирмы носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.
4. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.
5. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

 

Разработка системы мотивации персонала

Для всего персонала будет выплачиваться повременная оплата труда, состоящая из основной заработной платы, из дополнительной заработной платы и из премий.

 

Система премирования.

Директор:

• Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.
• Выделение средств на скидку при покупке любого товара в магазине.
• Страхование жизни за счет организации.
• Предоставление возможности выбора времени отпуска.
• Гибкий график работы.

Товаровед:

• Бонус.
• Ежегодное повышение квалификации.
• Выделение средств на скидку при покупке любого товара в магазине.
• Гибкий график работы.

Заведующий секцией и старший продавец:

• Выделение средств на скидку при покупке любого товара в магазине.
• Бонус.
• Вручение грамот, размещение лучших на доске почета.
• Премирование свободным временем.

Технический персонал и продавцы-кассиры:

• Премирование свободным временем.
• Бонус.

 

 Теория  мотивации, послужившая основой  для разработки системы мотивации  – иерархия потребностей А. Маслоу, потому что перед тем как принять будущего работника на работу, он проходит тестирования, с целью определения какие потребности для него приоритетные на данный момент времени. В дальнейшем мы уже разрабатываем индивидуальные методики мотивации.

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 5 – Показатели, характеризующие структуру персонала ОАО «Меркурий»

	Величина показателя
Показатель	в 2010 году, чел.	в 2011 году, чел.
Руководители высшего звена	1	1
Руководители среднего звена	3	5
Специалисты	4	6
Рабочие	4	4
Всего:	12	16
·        мужчины	5	7
·        женщины	7	9
·        работающие пенсионеры	1	1
·        от 45 лет до пенсионного возраста	2	3
·        от 35 до 45 лет	5	6
·        от 25 до 35 лет	3	4
·        до 25 лет	1	2
·     два высших, аспирантура, докторантура	0	0
·        высшее образование	4	6
·        среднее специальное	5	7
·        общее среднее	2	3
·        неполное среднее	1	0

 

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рис. 3 Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия OАO «Меркурий»

 

Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом

 

По мнению автора данной работы, проходившего производственную практику в ОАО «Меркурий», основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное  положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы (табл. 6).

Таблица 6 – Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные  соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды  на природу  (День моря, День системного администратора, день программиста, День Лешего, Праздник урожая и т.д.)	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3. Корпоративные  вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные  праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца – третье воскресенье июля, День матери – последнее воскресенье ноября, День защиты детей – 1 июня	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

- формирование  общеорганизационных комплексных  целей. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных  усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая  в основе этой методики –  направить усилия всех участников  на достижение общей цели;

- выработка  межличностных стилей разрешения  конфликтов, среди которых стиль  уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

 

2.7. Управление маркетингом

 

В данном случае мы разрабатываем стратегию сбыта продуктов питания, а это подразумевает, что мы будем обращаться с нашим товаром на нескольких сегментах рынка и разрабатывать для каждого из них отдельное предложение и соответствующую маркетинговую программу, т.е. вести дифференцированную стратегию маркетинга.

Наличие разнообразных товаров, позволяет добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка. Фирма, реализующая стратегию дифференцированного маркетинга, рассчитывает, что благодаря упрочению позиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок. 

 

Поскольку дифференцированный маркетинг позволяет достичь высокой степени удовлетворения потребностей отдельных потребителей, компания реализует им товары, как правило, по высоким ценам и в больших объемах. Однако данная стратегия также предполагает не менее высокие издержки, связанные с производственной, маркетинговой, рекламно-пропагандистской и административной деятельностью. Поэтому, руководству фирмы необходимо найти уровень сегментирования, устанавливающий оптимальное соотношение между растущими доходами и увеличивающимися издержками.

 

Мы предлагаем ОАО «Меркурий» совершенствовать свою маркетинговую политику с учетом следующих целей:

1. Реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента. Налаживание  и восстановление контактов с поставщиками.
2. В течение не более чем трех месяцев запланирован выход на номинальный объем продаж.
3. Стабилизация уровня продаж.

 

Выполнение первой цели уже ведется. Планируется, что к моменту реализации проекта Компания будет располагать достаточными ресурсами, чтобы открывшийся после реконструкции магазин смог предложить потребителям максимально широкий, возможно уникальный ассортимент продовольственных товаров.