Отчет по практике в ОАО «Меркурий»

Вторая группа: Продовольственные рынки

• Центральный

Это ближайший к Магазину продовольственный рынок с широким набором основных продуктов. Однако характер покупок здесь – периодический (в среднем 1 раз в неделю) и целенаправленный. Ежедневные покупки потребители предпочитают делать в магазинах. Кроме того, на рынке не всегда гарантировано качество продукции и соблюдение условий ее хранения. Важно, что ряд товарных групп (например, мясо) являются специализацией рынков, и Магазин не может рассматриваться в данном случае как конкурент продовольственным рынкам, однако дополнительный сервис, который может предложить Магазин, в данном случае может существенно снизить стоимость одной покупки посетителя продовольственного рынка. Т.е. потребитель, ограничиваясь на рынке лишь покупкой специализированной продукции, другие необходимые продукты будет стремиться приобрести в Магазине. Особенно важно изменить поведение потребителей именно центрального продовольственного рынка.

Третья группа: Крупные магазины

• гипермаркет «Магнит»
• гастроном «Купеческий»

Эти магазины являются конкурентами Магазина №42 по целевой потребительской группе. И именно этим магазинам ОАО «Меркурий» уделяет и планирует в дальнейшем уделять особое внимание.

Рассмотрим их факторы конкурентоспособности, а также дадим им оценку (табл. 3).

Таблица 3 – Факторы конкурентоспособности, их оценка

Показатели конкурентоспособности	ОАО «Меркурий» Магазин №42	гипермаркет «Магнит»	гастроном «Купеческий»
1.Товар
1.1. Качество	5	4	5
1.2. Ассортимент	5	5	3
1.3. Обслуживание и сервис	4	5	5
1.5. Технические характеристики	5	5	5
2. Цена
2.1. Продажная цена	5	5	3
2.2. Скидки	5	5	4
2.3. Закупочная цена	5	5	3
3. Продвижение товара
3.1. Реклама	4	5	4
3.2. Индивидуальные продажи	4	3	4
3.3. Стимулирование	4	4	3
3.4. Каналы сбыта	5	5	3
3.5. Бонусы	4	4	4
3. Технические характеристики предприятия
4.1. Оснащенность	5	5	4
4.2. Инновации	5	4	4
4.3. Ресурсы	4	4	4
4.4. Персонал	4	4	5
Итого баллов	73	72	67
Средний балл	4,56	4,47	4,19

 

Исходя из данных, приведенных в таблице 13, можно сделать вывод, что ОАО «Меркурий» магазин №42 имеет больший средний балл по основным показателям конкурентоспособности, по сравнению с гипермаркетом «Магнит» и гастрономом «Купеческий». Прежде всего, за счёт более широкого ассортимента и низкой цены.

 

2.5. Система принятия управленческих  решений

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться  получить дополнительную информацию  и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В сочетании  с опытом и интуицией это  даст ему возможность оценить  субъективную, предполагаемую вероятность  возможных результатов;

2) когда  не хватает времени и / или средств  на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится  полагаться на прошлый опыт  и интуицию.

Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Процесс принятия решений представим в таблице 4.

Таблица 4 – Процесс принятия решений в ОАО «Меркурий»

Стадия	Этапы
Разработка решения	Признание и оценка проблемной ситуации. Определение выбора наилучшего варианта воздействия на проблему.
Принятие решения	Разработка, оценка и выбор альтернатив. Прогнозирование ожидаемых выгод и рисков.
Реализация решения	Организация, анализ, контроль реализации решения. Результат принятого решения.

 

Рассмотрим методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей в ОАО «Меркурий»:

 

 

Принятие управленческих решений - Метод "Кингисё"

- японская  кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на  рассмотрение готовится проект  новации. Он передается для обсуждения  лицам по списку, составленному  руководителем. Каждый должен рассмотреть  предлагаемый проект и дать  свои замечания в письменном  виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного  решения. Решения принимаются руководителем  на основе экспертных оценок  с помощью одного из следующих  принципов:

- принципа  большинства голосов;

- принципа  диктатора - за основу берется  мнение одного лица группы;

- принципа  Курно - каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

- принципа  Парето - эксперты образуют единое  целое, одну коалицию;

- принципа  Эджворта - эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

- Количественные - в их основе лежит научно-практический  подход, предполагающий выбор оптимальных  решений путем обработки больших  массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

- линейное  моделирование (используются линейные  зависимости);

- динамическое  программирование (позволяет вводить  дополнительные переменные в  процессе решения задач);

- вероятностные  и статистические модели (реализуются  в методах теории массового  обслуживания);

- теорию  игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых  должно учитывать несовпадение  интересов различных подразделений);

- имитационные  модели (позволяют экспериментально  проверить реализацию решений, изменить  исходные предпосылки, уточнить  требования к ним).

Принятие управленческих решений - Метод Дельфи

Назначение метода. Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Цель метода. Получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть метода. Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

План действий. Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме. Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы. Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа. Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

 

 

 

Проведение экспертизы по методу Дельфи

 

Мозговой штурм

«Мозговой штурм» (англ. brainstorming) — один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.

 Метод  мозгового штурма был разработан  Алексом Осборном в 1953 году. Метод  основан на допущении, что одним  из основных препятствий для  рождения новых идей является  «боязнь оценки»: люди часто не  высказывают вслух интересные  неординарные идеи из-за опасения  встретиться со скептическим  либо даже враждебным к ним  отношением со стороны руководителей  и коллег. Целью применения мозгового  штурма является исключение оценочного  компонента на начальных стадиях  создания идей. Классическая техника  мозгового штурма, предложенная  Осборном, основывается на двух  основных принципах — «отсрочка  вынесения приговора идее» и  «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение  нескольких правил.

 Критика  исключается: на стадии генерации  идей высказывание любой критики  в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается.  Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям.

 Приветствуется  свободный полет фантазии: люди  должны попытаться максимально  раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже  самые абсурдные или фантастические  идеи. Не существует идей настолько  несуразных либо непрактичных, чтобы  их нельзя было высказать вслух.

 Идей  должно быть много: каждого участника  сессии просят представить максимально  возможное количество идей.

 Комбинирование  и совершенствование предложенных  идей: на следующем этапе участников  просят развивать идеи, предложенные  другими, например комбинируя элементы двух или трех предложенных идей.

На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок.

Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах.

 

2.6. Управление персоналом в организации

 

Организация управления персоналом в торговой фирме ОАО «Меркурий» подчинено трехуровневой системе. Низовое ее звено представляют продавцы-кассиры и далее по возрастающей.

Деятельность продавцов-кассиров регламентируется должностными инструкциями.

На должность продавца-кассира товаров назначается лицо, имеющее начальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований к стажу работы.

В своей деятельности продавец-кассир товаров руководствуется: нормативными документами и методическими материалами но вопросам выполняемой; работы; правилами внутреннего трудового распорядка; приказами и распоряжениями частного предпринимателя и управляющего магазином; настоящей должностной инструкцией.

Продавец-кассир ОАО «Меркурий» должен знать: ассортимент, классификацию, характеристику, питательную ценность, назначение товаров, способы употребления, пользования и ухода за ними, розничные цены на товары и страну происхождения; правила расшифровки артикула, маркировки, штрих-кода; основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление товаров; приемы подбора, отмеривания, отреза, отвеса, комплектования товаров, признаки доброкачественности товаров.

Товаровед организует и проверяет правильную приёмку поступающих в магазин товаров и тары по количеству и качеству.

Систематически проводит инструктажи работников магазина, связанных с приёмкой, хранением товаров; контролирует наличие и своевременную сдачу тары тарособирающим организациям и возврат возвратной тары; обеспечивает контроль за хранением тары в магазине и принимает меры к уменьшению потерь по таре; осуществляет контроль за правильностью приёмки и сдачи тары по качеству магазинам; организует выполнение всеми подведомственными секциями планов товарооборота и повседневно контролирует состояние реализации товаров как по секциям, так и по товарным группам и отдельным наименованиям.

Директора магазинов несут ответственность за работу предприятия, разрабатывают ассортиментную политику, следят за ритмичностью поставок продукции от поставщиков, определяют перспективные направления развития предприятия. Директорам подчиняются товароведы, продавцы-кассиры и т.д.

Он самостоятельно на основе единоначалия решает вопросы возглавляемого им предприятия, за исключением отнесенных действующим законодательством и уставом к компетенции общего собрания трудового коллектива и совета трудового коллектива. Директор без доверенности действует от имени предприятия, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.