Отчет по практике в ОАО «Меркурий»

Руководители этого ранга замещают должности, имеющие следующие названия: заведующей секцией, заведующий отделом, менеджер первого уровня, младший начальник. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой - около двух-трех недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходится общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться администрацией при приеме на работу.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отделы (юридический, торговый). Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции:

1) выполняют  работу руководителя высшего  звена, если этой должности переданы  соответствующие полномочия;

2) принимают  решения по работе своего подразделения;

3) определяют  возникающие проблемы, выносят их  на обсуждение;

4) организуют  разработку предложений по улучшению  работы;

5) подготавливают  информацию для вышестоящего  руководителя и для своих подчиненных;

6) распределяют задания среди работников (заведующие секциями работают совместно с продавцами);

7) доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена - это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего один человек – директор. Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

1) принимают  важнейшие решения;

2) выполняют  большой объем работ в высоком  темпе;

3) постоянно  находятся в плену своих проблем  и на работе, и дома.

2.2. Организационная структура управления

 

Организационная структура магазина №42 ОАО «Меркурий» выглядит следующим образом:

 

Рисунок 1 – Организационная структура магазина №42 ОАО «Меркурий»

 

Организационная структура Магазина №42 является линейной.

Директор магазина выполняет работы по планированию деятельности магазина на каждый календарный месяц, а также составляет перспективные ежеквартальные  и годовые планы, которые утверждаются руководством компании. Также на директора возлагаются следующие полномочия:

Заключение договоров на приобретение и поставку товаров и товарных групп на сумму не выше установленного лимита. Договоры на сумму, превышающие установленный лимит требуют согласования с администрацией компании.

Утверждение ежемесячных планов денежных поступлений по каждой из секций, предоставляемых  товароведами.

Осуществление контроля за выполнением товароведами, заведующими секциями своих обязательств, утвержденных ежемесячными планами и должностными инструкциями.

Подготовка и предоставление отчетов о работе магазина в администрацию компании.

Товаровед магазина осуществляет следующие основные функции:

Осуществляет учет движения товаров и товарных групп.

Производит расчет прибыльности планируемых к заключению договоров.

Осуществляет постоянный контроль над оборачиваемостью товаров соответствующей товарной группы.

Обеспечивает сбор и обработку информации  от продавцов и заведующих секциями о конкретных товарах и товарных группах.

Планирует и осуществляет ассортиментную и ценовую политику по закрепленным за ними товарам и товарным группам.

Осуществляет работы по расширению и поддержанию ассортимента.

Налаживает и поддерживают контакты с поставщиками продукции.

Осуществляет контроль за качеством поступающих на реализацию товаров.

Осуществляет распределение вознаграждения среди заведующих вверенных им секций торгового зала.

Заведующие секциями выполняют  следующие функции:

Осуществляют контроль за соблюдением правил торговли и работой продавцов.

Подготавливают предложения по изменению, расширению ассортимента товаров, представленных в секции.

 

Рабочий день начинается в 08:00 и заканчиваться в 22:00. Перерыв по штатному расписанию не предусмотрен, однако, у каждого работника в течение рабочего дня будет 15-20% свободного от работы времени. График работы будет понедельным и на каждую должность (помимо директора и товароведа) предусмотрено по 2 человека, чтобы в случае не выхода по определенным обстоятельствам одного работника, его смог заменить коллега. 

Далее, рассмотрим штатное расписание предприятия (табл.14).

 

Таблица 1 -  Штатное расписание магазина №42 ОАО «Меркурий»

Должность	Количество	Образование	Возраст	Оклад, руб.
Директор	1	в/о	до 40	20 000
Товаровед	1	в/о	до 35	15 000
Заведующий секцией	2	в/о	до 35	15 000
Старший продавец-кассир	2	в/о	до 40	15 000
Продавец-кассир	6	среднее технич.	до 30	11 000
Грузчик	2	среднее технич.	до 35	7 000
Уборщица	2	среднее технич.	до 50	6 000
Итого	15			187 000

 

Помимо оклада каждый работник ОАО «Меркурий» будет получать по итогам месяца премию, а со следующего финансового года 10% чистой прибыли будет распределяться между всеми работниками организации в пропорциональной мере к уже имеющимся окладам.  

 

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

 

 

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
• построенная   по  линейно-функциональному  принципу  структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

 

2.3. Характеристика основных функций  менеджмента в организации

 

На предприятии ОАО «Меркурий» реализуются 4 основных функции управления. Рассмотрим подробно каждую из них.

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

• где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;
• куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;
• как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

• приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

• принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
• эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
• устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
• непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
• прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
• объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
• безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
• соразмерности ответственности данным полномочиям;
• исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
• приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
• комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности — необходимые для выживания;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем;
• социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;
• потребности в уважении, признании;
• потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой – системы  потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач  является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее лучшее для организации трудовое поведение работника магазина «Меркурий».

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
• подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.