Отчет по практике в ОАО «Хлебокомбинат №3»

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1. Управление предприятием

 

Производственная структура ОАО «Хлебокомбинат №3» построена по смешанному принципу. В целом в основу построения производственной структуры положен технологический принцип, большинство цехов подчинено ему.

ОАО «Хлебокомбинат №3» относится к массовому типу производства. Для предприятия характерны следующие особенности:

• номенклатура изготовляемой продукции остается неизменной в течение длительного периода времени;
• рабочие места специализированы на выполнении одной постоянно закрепленной операции;
• применяется специальное оборудование;
• производственный процесс имеет относительно небольшую трудоемкость и длительность;
• применяется высокая автоматизация и механизация труда.

 В связи с массовым  типом производства для предприятия  характерна стабильность производства  и широкий ассортимент продукции.

Организационная структура  управления - совокупность взаимосвязанных элементов объекта управления. Оптимальная организационная структура фирмы должна: иметь оптимальное взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы; обеспечивать оперативное и эффективное взаимодействие с внешней средой; базироваться на стратегии фирмы; обеспечивать качественное, своевременное и эффективное достижение поставленных целей.

Организационная структура  управления ОАО «Ивановский хлебокомбинат № 3» представляет собой бюрократический тип ОСУ (приложение 1). Бюрократический тип ОСУ характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе. Бюрократический тип ОСУ характеризуется универсальностью, предсказуемостью, производительностью.

Вид ОСУ предприятием – линейно-функциональная. Основой  данной схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, а также специализированные функциональные службы, занимающиеся определенной сферой деятельности.

Количество уровней  управления в ОСУ – три. В соответствии с этим можно выделить руководителей  трех уровней управления.

Руководители высшего  звена – определяют общие направления  функционирования предприятия. Они определяют цели функционирования предприятия, а также способы достижения этих целей, для их труда характерна масштабность, сложность, стратегическая направленность, тесные связи с внешней средой. К ним относятся:

- генеральный директор;

- финансовый директор;

- коммерческий директор;

- заместитель генерального  директора по производству;

- заместитель генерального  директора по безопасности;

- заместитель генерального  директора по правовому обеспечению;

- заместитель генерального директора по управлению персоналом.

Руководители среднего звена координируют и контролируют деятельность руководителей низового звена, для их работы характерно решение  тактических задач, но ими могут  решаться и элементы стратегических проблем:

- начальник финансово-экономического отдела;

- главный бухгалтер;

- начальник отдела  сбыта;

- начальник отдела  материально-технического снабжения;

- главный инженер.

Руководители низового звена отвечают за выполнение производственного  задания, эффективность использования производственных ресурсов, их работа связана с решением тактических и оперативных задач, они напрямую связаны с непосредственными исполнителями работ. К ним относятся:

- старший мастер производства;

- начальник отдела  программного обеспечения;

- начальник участка отгрузки готовой продукции;

- начальник производственной  лаборатории;

- заместитель начальника  отдела сбыта;

- инженер по охране  труда.

Главный бухгалтер, главный  экономист, главный инженер относятся  к функциональным руководителям, возглавляющим одно из функциональных подразделений предприятия.

Оценим рациональность ОСУ хлебокомбината. Для этого  введем значения нормы управляемости, то есть, определим, сколько исполнителей может быть эффективно объединено под  единым руководством.

Значение нормы управляемости, рекомендованное НИИ труда для промышленных предприятий:

- для низового звена  управления – 1/15;

- для среднего звена  управления – 1/7;

- для высшего звена  управления – 1/4.

Оценку рациональности ОСУ проведем для линейных руководителей  среднего и высшего звена управления.

Нормы управляемости, рекомендованные  НИИ труда, определяются на основании  обследования множества предприятий  и являются в некоторой степени  относительными данными. Норма управляемости  для конкретного предприятия  определяется многими факторами, и, прежде всего характером взаимосвязей в организации.

 

 

Таблица 1

Оценка рациональности ОСУ ОАО «Ивановский хлебокомбинат  № 3»

Уровни управления	Руководители	Норма управляемости	Фактическое соотношение руководитель/подчиненные	Абсолютное отклонение, +/- (гр.4-гр.3)
1	2	3	4	5
Среднее звено управления	1.начальник финансово-экономического  отдела 2. главный бухгалтер 3. главный инженер 4.начальник отдела сбыта 5.начальник отдела материально-технического  снабжения	1/7	1/2 1/4 1/3 1/4   1/4	-5 -3 -4 -3   -3
Высшее звено управления	1. генеральный директор 2. финансовый директор 3. коммерческий директор 4. заместитель генерального директора  по производству	1/4	1/6 1/3 1/4   1/4	+2 -1 -   -

 

Фактические значения нормы  управляемости для руководителей хлебокомбината оказались ниже нормативных данных. Снижение нормы управляемости может привести к росту уровней управления, что отразится на увеличении управленческих расходов.

Хлебокомбинат относится  к средним предприятиям (численность  работающих 380 человек), поэтому данная организационная структура управления сложна для предприятия. Сложность ОСУ осложняет связи между нижними и верхними уровнями управления и ведет к возникновению проблем руководства.

Организация подготовки производства на предприятии

Научно – техническая подготовка производства включает в себя комплекс научных, проектно – конструкторских, технологических и производственных работ по созданию и внедрению новых видов продукции. Технической подготовкой производства занимается служба технического директора, который осуществляет анализ перспективных видов технологий.

На предприятии достаточно сильно развита инновационная деятельность, которая рассматривается как  деятельность по рационализации. Инициатором  внесения изменений в конструкцию или технологию изготовления продукции может быть любой работник компании. Если у работника появляется новая идея по совершенствованию, то он пишет заявления на рационализаторское предложение. В данном заявлении излагаются все недостатки существующего варианта технологического процесса, предложения по усовершенствованию, а также указывается эффект от нововведения. Этот документ передается в отдел менеджмента качества, где учитывается новизна предложения и корректность изложения. Если данное предложение ранее не было нигде зарегистрировано, то оно заносится в электронный журнал по учету новшеств и передается на рассмотрение главному технологу. Он в свою очередь пишет заключение по этому рационализаторскому предложению и дает его обоснование. Технический директор может принять следующие решения:

1) об отклонении предложения; 

2) об опытной проверке данного  предложения; 

3) о расчете предварительного  технико-экономического обоснования; 

4) об окончательном внедрении  нововведения.

Если рационализаторское предложение утверждено техническим директором, то оно передается в планово-экономический отдел, где рассчитываются конкретные показатели от внедрения новшества. Также данный отдел определяет сумму авторского вознаграждения либо на основе экономического эффекта, либо на основе специальных коэффициентов, учитывающих конкретность предложения, его проработку, сложность, масштабность и т.д. Затем оформляется приказ о выплате премии автору. Кроме того, ежегодно публикуются результаты рационализаторской деятельности по всему предприятию.

 Примером рационализаторского  предложения может служить предложение  конкретного рабочего об уменьшении  времени какого-либо операции. Что повлечет за собой снижение трудоемкости этой работы. Внедрение данного новшества будет иметь значительный экономический эффект от применения данного предложения.

В ОАО «Хлебокомбинат №3» имеет место следующая последовательность научно-технической подготовки производства. В начале отделом маркетинга проводятся исследования по изучению запросов и требований потребителей. Исходя из результатов этих исследований, выявляются конкретные недостатки в существующем технологическом процессе, и планируется, какие изменения можно произвести для повышения конкурентоспособности продукции предприятия на рынке сбыта.

После маркетингового исследования разрабатывается  технологическая документация либо в нее вносятся необходимые изменения.

Основанием для изменения технологической  документации является техническое  решение, оформленное в установленном  порядке протоколом технического совета.

Формы и методы планирования, используемые на предприятии

Внутрифирменное планирование на ОАО «Хлебокомбинат №3» включает в себя стратегическое и оперативное планирование.

Оперативное планирование выражается в административно-управленческих планах, которые содержат конкретные цели и их количественные характеристики. Они предполагают увязку планов различных подразделений, партнеров и поставщиков. Производственные подразделения составляют прогноз своего развития исходя из собственного представления. Эти прогнозы сопоставляются между собой и выявляются основные расхождения между ними. Затем руководство предприятия разрабатывает общий план развития.

Основной задачей оперативного планирования является окончательная  детализация годового, квартального, месячного или дневного задания  и доведение его до каждого цеха, участка и рабочего места.

В ОАО «Хлебокомбинат №3» оперативное планирование осуществляется в следующей последовательности:

1. Формируются «Производственные планы по выпуску продукции» с учетом остатков готовой продукции и полуфабрикатов в цехах и на складе  на начало месяца;
2. По утвержденным руководством нормам выработки продукции инженер производственного отдела рассчитывает необходимые трудозатраты для выполнения плана, и по утвержденным директором производства графикам работы по цехам   определяет возможность выполнения производственного плана;
3. На основании утвержденного директором производства «Плана по выпуску продукции» и утвержденных руководством норм расхода сырья и материалов инженер планового отдела рассчитывает потребность производства в сырье и материалах на планируемый месяц, подписывает данный документ у начальника планового отдела и передает 1-ого числа планового месяца  начальнику отдела снабжения для закупки.
4. Утвержденные директором производства «Планы по выпуску продукции на месяц по цехам» инженер планового отдела выдает цехам и службам под роспись в «Журнале регистрации исходящих документов».

В отличие от оперативного планирования стратегическое планирование имеет перспективную направленность. Основой для стратегического планирования являются результаты маркетинговых исследований, предоставляемые генеральному директору в форме «Отчета о работе коммерческой службы» за полугодие.

Проведенный матричный  анализ позволил выявить наиболее приоритетные направления стратегического развития ОАО «Хлебокомбинат №3».

Таблица 2

Приоритетность стратегических альтернатив

№ п/п	Стратегические альтернативы	Решаемые стратегические задачи
1	Активная наступательная стратегия  экспансии на растущем рынке производства газированных безалкогольных напитков	Повышение качества продукции, расширение ассортимента, активизация маркетинговой  политики
2	Активная наступательная стратегия  подавления новых конкурентов	Повышение качества продукции, снижение издержек производства и обращения, развитие продукта
4	Активная оборонительная стратегия  снижения влияния роста цен на сырье	Разработка альтернативных технологий