Отчет по практике в «Центре развития творчества детей и юношества»

2.Проблемный анализ  состояния учреждения

 
2.1.Развитие современного качества  образовательных услуг

Сегодня ясно, что основой  конкурентоспособности учреждения является качество образования. На рубеже веков мы решали задачу обеспечения  доступности образования. Теперь же в новых исторических условиях в  ближайшие годы нам предстоит  решать проблему доступности качественного образования. 
Говоря о качестве образования в учреждении дополнительного образования детей, мы в первую очередь имеем в виду его программно-методическое обеспечение в соответствии с Концепцией модернизации дополнительного образования детей Российской Федерации на период до 2017 года. Методическим Советом учреждения принято решение о необходимости полного программного обеспечения образовательного процесса. 
В 2006 году разработана Образовательная программа учреждения – документ нормативно-констатирующего плана, в содержании которого доминирует стремление представить своеобразие, специфику учреждения в системе дополнительного образования детей. 
Сегодня социальная ситуация выдвигает на передний план личность, способную действовать универсально, владеющую культурой жизненного самоопределения, то есть личность, умеющую адаптироваться в изменяющихся условиях, личность социально компетентную. 
В процессе становления такой личности значительная роль может быть отведена дополнительному образованию, вооружающему человека, по мнению В.А. Горского, не суммой знаний учебных предметов, а целостной культурой, которая дает свободу самоопределения личности. А такую свободу самоопределения может обеспечить только хорошее, качественное образование.  
 
Проблема качества и эффективности педагогической деятельности образовательных учреждений всегда являлась актуальной как в научном, так и в практическом планах. В настоящий момент отсутствует чёткое толкование понятия «качество образования», которое было бы общепризнанным и одновременно конструктивным с точки зрения применения, не определено, что может являться результатом образования в учреждении дополнительного образования, нет методик оценки качества образования и его результатов.  
Понятие «качество» является сложным и много аспектным. Само определение содержания категории «качество» весьма противоречиво. Основные противоречия обнаруживаются между его внутренними и внешними характеристиками, между качеством результата и качеством процесса. 
В последнее десятилетие бурно развивается наука об измерении и оценке качества любых объектов и процессов – квалиметрия. 
Как известно, стандарты в сфере дополнительного образования не разработаны, более того встаёт вопрос, а возможно ли это в принципе? Вот почему требуется создание некой идеальной модели – «образца качества» педагогического процесса и результата, достигаемого в учреждении дополнительного образования детей. Разработки в этом плане идут весьма интенсивно. 
Перед учреждением стоит задача создания собственной системы педагогического мониторинга – процесса непрерывного наблюдения за состоянием и развитием педагогического процесса. В сложившейся ситуации под качеством образования в учреждении понимается сформированность у обучающихся не только знаний, умений и навыков на определённом качественном уровне, но в первую очередь способности к непрерывному личностному развитию, адаптации в быстро меняющемся мире. 
Попытаемся определить проблемное поле совершенствования эффективности и качества образовательного процесса в МОУДОД ЦРТДиЮ с помощью схемы. 
управленческая деятельность 
методическое  сопровождение 
психолого-валеологическое сопровождение 
личностно-ориентированные педагогические технологии 
программное обеспечение 
профессионализм  кадров 
ясность перспективы развития учреждения 
мониторинг развития обучающихся 

 
Следовательно, проектирование современного качества образования в ситуации реализации долгосрочной Программы  развития есть не что иное, как создание условий, которые гарантировали  бы адресность и дифференциацию образования, его преемственность и непрерывность. Доступность, качество, эффективность – ключевые слова образовательной политики на современном этапе, её стратегическая цель. Идея очевидна, поддержана всеми, осталось сделать управленческий шаг – создать в учреждении Программу развития и найти такие формы взаимодействия, которые обогатят систему, что невозможно вне единого образовательного социокультурного пространства города. 
 
Для обеспечения эффективности и целенаправленности процесса развития современного качества образовательных услуг в учреждении дополнительного образования детей основная проблема должна быть конкретизирована и обозначена: 
Современное качество образования 
проблема 
____________«+»_____________результаты___________ «-»_____________

 
вывод 
Разработать систему сертификатов профессионального мастерства для обучающихся. Выдача рекомендаций для продолжения образования по выбранному направлению деятельности в образовательном учреждении более высокого уровня. Интеграция общего и дополнительного образования. 
Решение стратегической задачи развития современного качества образовательных услуг достигается за счёт реализации программных мероприятий по следующим основным направлениям:

• качественное обновление содержания образования в соответствии с запросами и интересами личности, освоение новых технологий обучения, актуализация инновационного потенциала;
• рост объёмов деятельности, увеличение численности обучающихся, расширение номенклатуры образовательных услуг;

• организация участия детей в конкурсах, фестивалях, проектах, конференциях, мероприятиях различного уровня;
• создание системы информирования населения города о деятельности учреждения через СМИ;
• создание в учреждении системы психологического сопровождения образовательного процесса и осуществления научно-обоснованного мониторинга качества реализации образовательных программ;
• участие в региональных, федеральных и международных профильных школах, лагерях, сборах актива детских организаций, экспедициях; создание собственных профильных лагерей;
• создание условий наибольшего благоприятствования для освоения образовательных программ детьми с опережающим развитием и ограниченными возможностями здоровья;
• подготовка и проведение мероприятий городского и областного уровней.
• использование возможностей учреждения для реализации профильного обучения детей, подготовки ребят к предпринимательской деятельности, исследовательской работе, правового просвещения, социального проектирования, освоения информационных технологий и т.д.;
• изучение интересов детей, запросов семьи в целом, с учётом возможностей и перспектив экономического, демографического, социокультурного развития города;
• координация дополнительного образования детей в образовательных учреждениях различных видов и типов своего округа.

2..2. Повышение эффективности системы управления в учреждении 
К современному учреждению дополнительного образования детей предъявляются такие требования, что повышение уровня управления им становится объективной необходимостью и существенной стороной его дальнейшего развития. Работа в этом направлении позволит изыскать дополнительные резервы успешного решения МОУДОД ЦРТДиЮ всех ставших перед ним новых задач. 
К инновационным организационным формам педагогического управления относятся:

• маркетинговые исследования;
• стратегическое планирование;
• технологизация образовательного процесса как организационная форма, включающая конкретные технологии;
• мониторинг функционирования учреждения на основе заданных критериев и поступающей информации.

Организационные формы педагогического  управления подчинены общей цели образования в учреждении. Педагогическое управление, основанное на положениях современного менеджмента, обеспечивает эффективный перевод учреждения в новое качество, критерием его  является развитие личности обучающегося и педагогического коллектива в  целом, как условие достижения успешного  развития учреждения дополнительного образования. 
Итак, что такое управляющая система МОУДОД ЦРТДиЮ . Это трёхуровневый проект (макро-, мезо- и микроуровни), в котором осмыслены, зафиксированы и обоснованы стратегия и тактика целостного решения проблем управления образовательным процессом. Проект – целостная иерархическая система: уровень директора, уровень заместителей директора и руководителей структурных подразделений и уровень методистов, педагогов-организаторов, педагогов дополнительного образования.  
На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура, с одной стороны – система профессиональных объединений учреждения; с другой – пакет нормативных документов, которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой, а в комплексе определяют содержание и форму образовательного процесса. 
В схеме я  не прописала 4^й уровень – уровень обучающихся. По содержанию – это тоже преимущественно уровень оперативного управления, но из-за специфичности субъектов (все предыдущие уровни представляют взрослые, а здесь - дети) этот уровень я называю уровнем соуправления и самоуправления.  
Здесь созданы свои структуры, органы управления. Связи по отношению к субъектам 4-го уровня имеют свои особенности: они предполагают не только и не столько подчинение, сколько курирование, помощь, педагогическое руководство как создание условий для превращения обучающегося (как участника управляющей системы) в субъекта управления, что является важнейшим фактором развития его личности. 
Система самоуправления обучающихся находится в стадии становления новых структур и создания основ для организации действенного взаимодействия между взрослыми и детьми. Кружки, клубы и объединения формируют вариативные способы управления внутренним развитием, исходя из собственных традиций, особенностей и задач. Возрождение детского самоуправления и подготовка детского актива – одно из основных направлений, действующей на базе МОУДОД ЦРТДиЮ и занимающейся подготовкой юных лидеров как для детских объединений школ города, так и для Центра. Участвуя в приоритетных проектах, подростки реализуют свой лидерский потенциал, свои социально значимые интересы и потребности. 
Итак, 1-ый уровень управляющей системы Центра – уровень директора (по содержанию – это уровень стратегического управления). Данное стратегическое основание не должно стать догматизированной схемой или смирительной рубашкой для творческого поиска. Напротив, оно является средством целостного осмысления деятельности учреждения дополнительного образования детей. 
2-ой уровень управляющей системы МОУДОД ЦРТДиЮ является конкретизацией первого (по содержанию – это уровень тактического управления). Модернизация на 2-ом уровне управления состоит в тщательной разработке, обсуждении и утверждении новых функциональных обязанностей, прав и ответственности каждого должностного лица, выполняющего свою работу. 
И, наконец, 3-ий уровень (по содержанию – это уровень оперативного управления). Важнейшим показателем развития педагогического управления в МОУДОД ЦРТДиЮ выступает уровень взаимодействия педагогов и детей как субъектов управления в творческих объединениях. Специфика труда педагога дополнительного образования характеризуется взаимодействием педагога с ребёнком на основе добровольного сотрудничества и диалогического взаимодействия, совместной творческой работы, организацией разнообразной многовидовой деятельности как способа привлечения детей к самостоятельным занятиям по интересам; обеспечением педагогически целесообразного досуга детей. 
Многообразие управленческих функций (информационно-аналитическая, мотивационно-целевая, планово-прогностическая, организационно-исполнительская, контрольно-диагностическая, регулятивно-коррекционная) предопределяет проблемы, связанные с управлением в МОУДОД ЦРТДиЮ Система управления 
проблема 
____________«+»_____________результаты___________ «-»_____________

 
вывод

Необходимость дальнейшего повышения профессионального  уровня управленческих кадров. Организовать систему постоянного мониторинга  развития учреждения. Подготовить нормативно-методическую базу деятельности попечительского  совета. Дальнейшее реформирование системы  управления в учреждении. 
 
Решение стратегической задачи повышения эффективности системы управления в учреждении за счёт реализации программных мероприятий по следующим основным направлениям:

• создание научно-обоснованной программы развития МОУДОД ЦРТДиЮ ,как официального документа, призванного обеспечить организацию текущей и перспективной деятельности, юридически закрепить результаты коллективно-творческого поиска;
• приведение нормативных правовых актов учреждения в соответствие с законодательством;
• обеспечение взаимосвязи вертикальных и горизонтальных связей в управлении;
• увеличить коллегиальность принятия управленческих решений;
• совершенствование прямых контактов учреждения с заинтересованными ведомствами, общественными организациями, предприятиями, что объективно ведёт к созданию единой среды, способствующей социализации личности;
• внедрение моделей общественного участия в управлении учреждением, развитие попечительской деятельности в системе дополнительного образования, разработка и реализация механизмов и форм публичной отчётности;
• снижение объёмов директивного управления, усиление акцента на осуществление функции координации;
• совершенствование системы управления учреждением на основе эффективного использования информационно-коммуникативных технологий;
• повышение конкурентоспособности учреждения на рынке образовательных услуг.

 
 
2.3. Укрепление кадрового потенциала учреждения 
Программа развития любого образовательного учреждения предполагает организацию образовательной среды как условия функционирования инновационных замыслов, концептуальных идей развития. При этом ключевым, основополагающим фактором является проблема кадрового обеспечения инновационной деятельности: новое качество образовательного процесса начинается… с педагога. Это – аксиома, не требующая доказательств, но она требует своего специфического решения.  
В наше сложное время и управленцам, и педагогам приходится учиться жить в новых условиях, когда компетентность, профессионализм, творчество, инициативность, готовность брать ответственность на себя являются главными качествами.  
Сложившаяся система повышения квалификации кадров в МОУДОД ЦРТДиЮ имеет чёткую структуру и организацию. 
Итак, на макроуровне (уровне директора) эта система имеет три основных компонента: общее собрание образовательного учреждения, как высший орган самоуправления; попечительский совет, как общественная форма управления образовательным учреждением и педагогический совет. В целях демократизации управления и осуществления контроля общественности за деятельностью учреждения создание попечительского совета предусмотрено новой редакцией Устава учреждения 2005 года. В настоящее время проясняются цели, задачи, функции, содержание и формы работы этого объединения. 
Модернизация управляющей системы на её 1-ом уровне состоит в появлении новых индивидуальных и коллективных субъектов.  
Профессиональные объединения 2-ого уровня управляющей системы МОУДОД ЦРТДиЮ представлены методическим советом, методическим объединением, временными объединениями.  
Деятельность профессиональных объединений педагогов в МОУДОД ЦРТДиЮ – это систематическая коллективная и индивидуальная деятельность педагогов по повышению своей научно-теоретической и методической подготовки и профессионального мастерства, она представляет не некий произвольный набор модных форм объединений, а их целостный комплекс – итог многолетнего поиска коллектива, удовлетворяющий как потребности учреждения, так и потребности, ожидания самих педагогов. 
Коллективным профессиональным органом управления образовательным процессом в МОУДОД ЦРТДиЮ является методический совет; возглавляет совет директор; методический совет организует и координирует методическое обеспечение образовательного процесса, методической учёбы педагогических кадров.

2.4. Модернизация  экономических механизмов в учреждении 
Бюджетные поступления на протяжении последних десятилетий не покрывают все реальные расходы учреждения дополнительного образования, и, если мы хотим конкурентного преимущества, нам необходимо уже сейчас научиться разумно сочетать бюджет и альтернативные источники финансирования. 
В условиях перманентного реформирования системы образования, являющегося характерной приметой на данном этапе, при недостаточном бюджетном финансировании вопрос о выживании учреждений дополнительного образования детей становится первоочередным в повестке дня. Совершенно очевидно, что при распределении ресурсов обеспечения образовательного процесса приоритет отдается образовательным секторам с идентифицирующими характеристиками «основное», «среднее», «обязательное», и только в последнюю очередь – «дополнительное». Жестко ограниченные лимиты заставляют управленцев при рассмотрении вопроса о привлечении внебюджетных средств и средств населения возлагать в этом плане определенные надежды именно на дополнительное образование детей. По большому счету это справедливо, так как во всем мире дополнительные образовательные услуги оплачиваются населением, а не государством. 
Система дополнительного образования является в некоторой степени подсистемой общего образования со всеми вытекающими последствиями. Она дополняет систему общего образования и поэтому ведома. 
С одной стороны, это замечательно, так как мы идём в русле законодательства, с другой – это сдерживает развитие самой системы дополнительного образования, особенно её материально-технического обеспечения за счёт возможности привлечения внебюджетных средств. Нормативные документы по данной проблеме появляются, вместе с тем противоречия налогового и иного законодательства не позволяют нам в достаточной мере использовать рычаги, благодаря которым учреждения образования могли бы осуществлять финансирование собственных программ. Преобладание бюджетного финансирования очевидно. Парадокс между необходимостью предоставления бесплатного образования, обозначенного в законе, и использованием платных услуг, которые могут предоставлять в системе дополнительного образования детей. Доходит до смешного: учреждениям дополнительного образования сегодня невыгодно предоставлять платные услуги. 
В 2002-2004 годах учреждение работало на новых условиях хозяйствования, при этом имело самостоятельный баланс, должность бухгалтера, были открыты банковские счета, бюджетный и внебюджетный. Хозяйственный механизм в образовании предусматривал сочетание бюджетного финансирования учреждения с развитием различного рода платных услуг населению, как правило, по профилю деятельности учреждения, выполнением платных работ по договорам с предприятиями и организациями. 
Три года организовывали работу вслепую, не имея никаких нормативных документов, поскольку сам термин «хозяйственный механизм» применительно к образовательной сфере появился сравнительно недавно, и ряд специфических вопросов его теории и практики был недостаточно разработан, потому что в городе в условиях нового хозяйственного механизма были единственными. Словом, начав хозрасчетную деятельность, мы вступили на рыночную тропу, которая оказалась тернистой, извилистой и ухабистой, а путь к рынку вовсе не укладывался в формулу: сделал-продал-получил, понадобилась врожденная деловая хватка, гибкий ум, знание коньюктуры, экономики, психологии, а главное, бесконечная самоотдача каждого работника. 
И, тем не менее, финансово-экономическая самостоятельность, безусловно, предоставила учреждению массу преимуществ:

• усиление плановой, хозяйственной и финансовой самостоятельности учреждения в связи с возможностью получения дополнительных средств за оказанные платные услуги;
• объем бюджетного финансирования не снижался путем замещения не оплачиваемых населением услуг платными;
• независимость учреждения от экономической ситуации в округе и в городе;
• тесная зависимость материального и морального стимулирования коллектива от размеров фондов производственного и социального развития учреждения и оплаты труда работников от результатов, качества и эффективности вклада каждого сотрудника в хозрасчетную деятельность;
• сложившийся педагогический коллектив;
• приобретение опыта осуществления учреждением взвешенной финансовой политики, избегая ненужных рисков и управляя ненужными рисками, гарантируя тем самым стабильную работу учреждения в течение продолжительного времени.

Трехлетний опыт работы в  условиях нового хозяйственного механизма  помог учреждению решить правильно  многие вопросы, связанные с налогообложением, заработной платой, казначейством, сориентироваться в свою пользу, чего мы не умели ранее, более осмысленно подойти к вопросам финансирования образовательных проектов из внебюджетных средств. 
Было бы наивно полагать, что безболезненному переходу учреждения на финансово-хозяйственную самостоятельность в 2012 году способствовал опыт десятилетней давности, и, тем не менее, коллективу практически не понадобилась психологическая подготовка, и очень пригодились наработки в сфере внебюджетного финансирования. 
Бесспорно, оказались кстати солидные бюджетные вливания, связанные с годом дополнительного образования; серьёзные теоретические курсы обучения финансово-экономической деятельности, организованные департаментом образования; нельзя забывать о кадровом обеспечении: грамотный, вдумчивый, заинтересованный главный бухгалтер – 80 % успеха. 
Для нашего учреждения целесообразность перехода на финансово-хозяйственную самостоятельность очевидна:

• усиление плановой, хозяйственной и финансовой самостоятельности;
• материальная заинтересованность сотрудников;
• формирование собственной экономической стратегии;
• больше возможностей по привлечению внебюджетных источников финансирования;
• эффективность и оперативность выполнения финансовых операций.

 
Всё это является залогом развития учреждения, достижения высоких конечных результатов, и выживания в условиях жёсткой конкуренции. 
Между тем в развитии экономических механизмов учреждения обозначился ряд проблем, требующих решения. 
 
Модернизация экономических механизмов 
проблема 
____________«+»_____________результаты___________ «-»_____________

 
 
____________________________вывод_______________________________ 
 
Привлечение дополнительных источников финансирования. Реализация прав учреждения на использование финансовых и материальных средств. Разработка нормативно-правового обеспечения внебюджетной деятельности учреждения. Расширение видов платных услуг по мере их лицензирования. 
 
Решение стратегической задачи модернизации экономических механизмов в учреждении обеспечивается за счёт реализации программных мероприятий по следующим основным направлениям:

• разработка финансовой стратегии учреждения;
• выделение средств на приобретение финансовой, экономической, нормативно-правовой литературы и периодики в необходимом количестве с целью получения максимальной информации по финансовым вопросам деятельности учреждения;
• ведение досье по каждому важному вопросу финансовой деятельности, включающее в себя законы, подзаконные акты, инструкции, методические указания и рекомендации, комментарии и т.п., позволяющее владеть актуальной информацией о состоянии дел в данной области;
• создание новой материальной базы образовательного процесса, обеспечивающей новые результаты развивающегося учреждения;
• реализация комплекса мероприятий по повышению инвестиционной привлекательности учреждения, способствующих притоку инвестиций, а также финансовых, материальных, интеллектуальных и иных ресурсов в учреждение;
• увеличение числа структурных подразделений учреждения, включенных во внебюджетную деятельность;
• привлечение дополнительных источников финансирования за счёт внедрения различных форм общественного управления учреждением;
• внедрение механизмов, способствующих развитию экономической самостоятельности учреждения.

 
3. СРОКИ И ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ 
 
Программа развития – это рабочий проектировочный документ, который учреждение реализует несколько лет. Именно поэтому вся работа и делится на временные этапы, в рамках которых прописаны новшества в виде направлений работы, задач или того и другого, которые предстоит реализовывать на каждом этапе. 
Сроки реализации долгосрочной Программы развития муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей Центра развития творчества детей и юношества - 2013-2017 годы.

 
Первый этап реализации Программы  развития, решающий, (2013-2014 годы) предусматривает:

• создание Программы развития;
• обеспечение необходимой теоретической базы деятельности учреждения;
• определение механизмов функционирования учреждения;
• проведение работ, связанных с разработкой моделей развития по отдельным направлениям деятельности, их апробацией, а также с началом масштабных преобразований и экспериментов и т.д.

Второй этап реализации Программы  развития, определяющий, (2014-2015 годы) предполагает:

• модернизацию материальной инфраструктуры;
• осуществление мероприятий по закупке дорогостоящего оборудования;
• развитие инвестиций;
• обеспечение оптимальных условий (кадровых, методических, информационных) для реализации программных мероприятий и т.д.

Третий этап реализации Программы  развития, завершающий, (2015-2017 годы) предусматривает:

• реализацию мероприятий, направленных в основном на внедрение и распространение результатов, полученных на предыдущих этапах;
• подведение итогов реализации Программы развития в целом;
• возможность разработки нового документа, направленного на дальнейшее развитие учреждения.

Итак, в Программе развития предусматривается прохождение  трёх этапов, каждый из которых является качественно новой ступенью в  развитии учреждения. Этапы реализации Программы и их продолжительность  определены экспертным путём. По каждому  этапу проведён расчёт финансовых ресурсов, необходимых для реализации программных  мероприятий .Объём финансирования планируется уточнять на очередной финансовый год, с учётом инфляции. Разработчики Программы развития показали, какую часть средств они планируют получить из городского бюджета, а какую сумму привлечь из внебюджетных источников. 

МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ 
 
 
Замысел настоящей Программы развития состоит в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование и действенность механизмов реализации МОУДОД ЦРТДиЮ за счёт:

• учёта разнообразных потребностей всех, кто имеет непосредственное отношение к учреждению;
• концентрации внутренних интеллектуальных, кадровых, материально-технических, финансовых и иных ресурсов;
• стимулирования практико-ориентированных фундаментальных и прикладных исследований;
• оформления нормативно-правовой базы, регламентирующей образовательную деятельность учреждения и т.д.

 
Координатором Программы развития является администрация муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей Центра развития творчества детей и юношества Координатор:

• разрабатывает нормативные правовые акты, необходимые для реализации Программы развития;
• подготавливает ежегодный доклад о ходе реализации Программы развития;
• подготавливает предложения по уточнению программных мероприятий на очередной финансовый год, уточняет затраты по программным мероприятиям, а также механизм реализации Программы;
• разрабатывает перечень целевых показателей для контроля за ходом реализации Программы развития;
• обеспечивает эффективное использование средств, выделяемых на реализацию Программы развития;
• организует внедрение информационных технологий в целях управления реализацией Программы развития и контроля за ходом её реализации;
• привлекает общественность к управлению Программой развития.

 
Механизм реализации Программы развития предусматривает формирование рабочего документа – конкретного плана  действий вытекающего из системы  программных мероприятий, с уточнением разграничения деятельности исполнителей, источников и объёма финансирования .Считаем, что реализовать Программу без этого документа невозможно, план действий – дополнительный документ, подтверждающий серьёзность намерений разработчиков Программы развития. В плане действий отражено участие в реализации Программы не только руководителей учреждения и педагогов, но и обучающихся, и их родителей. 
 
 
ОЖИДАЕМЫЕ КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ 

Проблемы развития учреждения и направления инновационного поиска соотносились нами с реальными информационно-методическими  и практическими возможностями, имеющимися ресурсами развития МОУДОД ЦРТДиЮ сложившимися традициями, а также непрерывно возрастающим социальным заказом на высококачественное дополнительное образование детей, что помогло нам определить тот вектор развития, который сегодня наиболее полно отвечает задачам модернизации образования, вычленить конечные результаты реализации Программы развития учреждения, разделить их в соответствии со стратегическими задачами Программы развития учреждения:

1. Развитие современного качества образовательных услуг:

• обеспечение качества дополнительного образования;

• создание научно-методических условий для активизации инновационной деятельности учреждения;
• формирование</sp