Отчет по практике на предприятии ООО «Трейд-Телеком»

- занимательность - с каким  настроением выполняется текущая работа,

- успешность - это результат  работы, подведение итогов определенных  проектов в коллективе, и отдельно  каждого члена коллектива.

Методика для определения социально-психологического климата в коллективе была описана и разработана В.И. Шкатуллой (см. приложение 9). Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе. Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат (высшая оценка - 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка - 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.

Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 - чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить среднюю.

Для исследования был выбран ОПиО, состоящий из 7 человек, из них 5 женщин и 2 мужчины.

Возрастной состав членов коллектива: от 18 до 30 лет. Образование: среднее специальное и высшее (табл. 4.1).

 

Таблица 4.1.

Описание коллектива ОПиО.

№ п/п	пол	Возраст	Должность	Образование
1	жен	23	Специалист-кассир	Среднее специальное
2	муж	25	Администратор	Высшее
3	жен	26	Главный специалист-кассир	Высшее
4	жен	24	Специалист-кассир	Среднее специальное
5	муж	28	Специалист-кассир	Незаконченное высшее
6	жен	22	Специалист по подключению	Среднее специальное
7	жен	19	Специалист по подключению	Среднее специальное

Критерии оценки полученных результатов:

Максимальным показателем каждого из составляющих социально-психологического климата коллектива является 9 баллов, минимальным показателем 1 балл.

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9%).

Уровень развития составляющих социально-психологического климата» коллектива в процентном соотношении является;

- высоким от 70% до 100%;

- средним от 40% до 69%;

- низким до 39%.

По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

- высокий от 70% до 100%; - средний  от 40% до 69%:

- низкий до 39%.

На рис 4.1. представлены результаты исследования социально-психологического климата в процентном соотношении.

Рис. 4.1. Результаты исследования социально-психологического климата ОПиО в %.

Таким образом, видно уровень развития составляющих социально-психологического климата коллектива в процентном соотношении является средним. Наибольшее значение в коллективе имеет показатель дружелюбия - 56%, а наименьшее - взаимная поддержка - 36,1%.

Помимо знания социально-психологического климата, необходимо определить какую стратегию изберут члены коллектива в случае конфликта. Знание склонности каждого члена коллектива к тому или иному способу решения конфликта во многом может определить, как и его успешное разрешение, так и предотвращение.

Наиболее распространенной методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению является методика К. Томаса.

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом  возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе (см. приложение 8).

Для изучения стратегии поведения, которые используют сотрудники ОПиО, был применен тест описания поведения К. Томаса.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (5 из 7) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (табл. 4.2)

Таблица 4.2

Результаты диагностики по методике Томаса.

№ п/п	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1.	0	5	8	8	9
2.	3	10	7	8	5
3.	5	1	7	11	6
4.	4	6	6	10	4
5.	1	7	4	10	8
6.	2	6	9	9	4
7.	5	7	7	8	5

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

В связи с этим был проведен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «Диагностики самооценки мотивации одобрения» (см. приложение 9).

Результаты этого теста показали, что у 3-х человек высокие показатели (от 13 до 18 баллов), у 1-го (10 баллов), у 2-х человек (9 баллов), у 1-го (8 баллов) (табл. 4.3)

Таблица 4.3.

Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна

№ испытуемого	Мотивация одобрения (баллы)
1.	10
2.	14
3.	13
4.	9
5.	8
6.	18
7.	9

Результаты диагностики говорят о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.

Таким образом, мы отразили характеристику предприятия ООО «Трейд-Телеком», по средствам различных методик провели исследования связанные с уровнем конфликтности в ОПиО. По итогам результатов исследований, можно сказать, что межличностный конфликт между сотрудниками ОПиО, возник из-за высокой потребности в одобрении у членов данного коллектива, что ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь, привело к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, а это отражается на социально-психологическом климате коллектива, уровень развития которого не превышает средние показатели.

5. Рекомендации по снижению конфликтности

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

У нового администратора ОПиО существуют такие качества, как умение находить общий язык с незнакомым людьми, комфортно чувствовать себе в незнакомой ситуации. Данный человек умеет отстаивать свои интересы и принципы, очень неохотно меняет их.

В тоже время данный человек не может объективно воспринимать критику в свой адрес, любое противоречие вызывает ответную, чаще негативную, реакцию с его стороны. Это совершенно не допустимо для руководителя.

Главный специалист-кассир представляет собой человека, круг интересов которого ограничен кругом своих друзей. Он не так охотно, как администратор идет на контакт с новыми людьми. Однако данного человека выделяет стойкая жизненная позиция, уверенность в своих действиях, наличие собственного мнения, которое он не стесняется высказывать даже вышестоящим начальникам. Наличие этих качеств, а также высокая профессиональная компетенция позволили ему стать неформальным лидером в своем отделе.

В то же время эти качества могут приобретать характер отрицательных, так как любая критика у данного человека носит ярко выраженный эмоциональный характер, что приносит ему репутацию скандалиста.

Проведенный анализ социально-психологического климата коллектива, в котором работают оба сотрудника, можно охарактеризовать как средний, когда члены коллектива с одной стороны, могут взаимодействовать между собой, а с другой, нет чувства, что коллектив является одной командой, где развито сотрудничество и взаимопомощь.

Во время конфликта между администратором и главным специалистом-кассиром, большинство сотрудников ОПиО заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми. В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы - за администратора и за главного специалиста-кассира, однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод главного специалиста-кассира  в другой отдел.

В этом случае решаются две задачи.

Во-первых, главный специалист-кассир получает должность помощника руководителя в другом отделе, например, в отделе информационной службы и секретариата. Данный отдел отвечает за взаимодействия компании с покупателями, в то время как отдел розничных продаж занимался взаимодействие офиса и розницы. Работа в информационной службе повысит статус главного специалиста-кассира для высшего руководства компании, так как помимо знаний работы внутри компании, он будет знать деятельность компании во внешней среде. Данный опыт поможет ему претендовать на следующую карьерную ступень в ООО «Трейд-Телеком».

Во-вторых, отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано администратором для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, администратору при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

- формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.