Отчет по практике на предприятие ЗАО «Промтовары»

1. Четко задавать подготовленные вопросы. Брать инициативу в свои руки.
2. Проявлять доброжелательность и быть в соответствующем настроении для объективной оценки кандидата. Быть дружелюбным, чтобы расположить к себе кандидата.
3. Спланировать беседу так, чтобы не отвлекаться на посторонние предметы, телефонные звонки и пр.
4. Называть кандидата по имени и отчеству.
5. Относиться к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы устраивались на работу.
6. Говорить четко и медленно, чтобы кандидат осознавал задаваемые вопросы, т.к. иногда соискатель испытывает большое нервное напряжение и не успевает быстро реагировать.
7. Сообщить кандидату положительные и отрицательные стороны предлагаемой вакансии, а также основные требования к работнику, условия труда, возможность продвижения и т.д.

Основные вопросы для  первичного собеседования:

1. Расскажите о себе.
2. Охарактеризуйте себя.
3. Почему вы уволились с предыдущего места работы?
4. Почему вы хотите работать в нашей компании?
5. Расскажите о коллективе, в котором вы работали.
6. Готовы ли вы к нестандартным условиям работы?
7. Что бы вы хотели получить от данной работы?
8. Почему вы выбрали данную профессию?
9. Есть ли у вас вопросы?

Когда удалось получить от кандидата необходимую информацию, можно переходить к завершению интервью. Предложить кандидату задать вопросы о вакансии и компании.

Рассказать кандидату  о порядке дальнейших действий –  например, когда свяжетесь с ним, чтобы сообщить о результатах  интервью. Впоследствии держите слово  и обязательно информируйте всех, в том числе неуспешных кандидатов, об итогах интервью.

Поблагодарить за уделенное  время и попрощаться позитивно. Ведь на интервью  был не только кандидат, но и, возможно, клиент компании. Оставьте приятное впечатление о компании.

Обязательно зафиксировать  итоги интервью на бумаге. Для этих целей должен быть оценочный бланк. Если не сделать этого, а кандидатов много, через несколько часов  можно забыть важную информацию, полученную в ходе интервью.

 

Тема № 5 Делегирование  полномочий

Выполнить:

- составить список и  краткое содержание документов, необходимых при делегировании  полномочий;

- составить должностную  инструкцию.

 

Полномочия – те права, которыми обладают должностные лица (президент фирмы, директор, менеджер и т.д.) для выполнения возложенных  на них обязанностей.

Полномочия для руководящих  лиц дают право принимать управленческие решения.

Делегирование в управленческой деятельности означает передачу руководителю части своих обязанностей и полномочий должностным лицам нижележащего уровня, которые принимают на себя ответственность за поручаемую им работу.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени руководства для решения более важных задач;
• повышение мотивации персонала;
• повышение доверия в рабочем коллективе;
• проверка сотрудников на исполнительность.

Преимущества делегирования  полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

 

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который  занимает эту должность в данный момент. Полномочия всегда ограничены, даже полномочия высшего руководства. Внутри фирмы полномочия регламентируются уставом организации, правилами, инструкциями и положениями. Полномочия ограничиваются государственными нормативными актами и нормативными актами местный властей. За рубежом многие полномочия руководителей  определяются традициями, обычаями и  культурными стереотипами, которые  сложились в обществе. Существует различие между полномочиями и властью. Полномочия определяют, что лицо, которое  занимает какую-либо руководящую должность, имеет право делать, власть определяет, что лицо действительно может  делать. Полномочия всегда связаны  с ответственностью.

Ответственность представляет собой обязанность качественно  выполнять должностные функции  и отвечать за результаты своей работы. Ответственность не может быть делегирована, т.е. руководитель всегда несет ответственность за делегирование полномочия.

 

При делегировании полномочий необходимы документы такие как:

• приказ о передаче полномочий должностному лицу;
• устав;
• должностная инструкция.

(Приложение № 4)

 

Вывод:

Распределение заданий между начальником  и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Управление и руководство - это  те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

 

 

 

Тема №6 Этапы формирования коллектива  

Выполнить:

- провести исследование на определение этапа развития группы;

- определить факторы, препятствующие эффективной работе коллектива: неясность целей, непригодность руководителя, квалификация сотрудников, отсутствие творческих способностей работников и т.д.

 

Под трудовым коллективом  понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает  влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием.

Трудовые коллективы создает  руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного  или торгового процесса. Это объединение  обладает организационным единством  и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что  обеспечивается наличием руководителя, назначенного или избранного собственником  имущества.

Эффективность деятельности коллективов зависит от размеров и состава рабочих групп, групповых  норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей  членов групп. Эффективной считается группа, размер которой соответствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликтности, и имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Чтобы стать коллективом, группа должна пройти нелегкий путь качественных преобразований. На этом пути А. С. Макаренко  выделил несколько стадий:

Первая стадия - становление коллектива (стадия первоначального сплочения). В это время коллектив выступает, прежде всего, как цель воспитательных усилий руководителя, стремящегося организационно оформленную группу превратить в коллектив, т.е. такую социально-психологическую общность, где отношения работников определяются содержанием их совместной деятельности, ее целями, задачами, ценностями. Первая стадия считается завершенной, когда в коллективе выделился и заработал актив, воспитанники сплотились на основе общей цели, общей деятельности и общей организации.

Вторая стадия - усиление влияния актива. Теперь уже актив не только поддерживает требования руководителя, но и сам предъявляет их членам коллектива, руководствуясь своими понятиями о том, что приносит пользу, а что — ущерб интересам коллектива. Если активисты правильно понимают потребности коллектива, они становятся надежными помощниками руководителя.

Для второй стадии характерна стабилизация структуры коллектива. Коллектив выступает уже как  целостная система, в которой  начинают действовать механизмы  самоорганизации и саморегуляции. Он уже способен требовать от своих  членов определенных норм поведения, при  этом круг требований постепенно расширяется. Таким образом, на второй стадии коллектив  уже выступает как инструмент целенаправленного воспитания определенных качеств личности.

Развитие коллектива на этой стадии связано с преодолением противоречий:

• между коллективом и отдельными работниками, опережающими в своем развитии требования коллектива или, наоборот, отстающими от этих требований;
• между общими и индивидуальными перспективами;
• между нормами поведения коллектива и нормами, стихийно складывающимися в группе;
• между отдельными группами учеников с различными ценностными ориентациями и т.д.

Поэтому в развитии коллектива неизбежны скачки, остановки, движение вспять.

Третья и последующие  стадии характеризуют расцвет коллектива. Чтобы подчеркнуть уровень развития коллектива, достаточно указать на уровень и характер требований, предъявляемых  друг другу членами коллектива: более  высокие требования к себе, чем  к своим товарищам. Одно это уже  свидетельствует о достигнутом  уровне воспитанности, устойчивости взглядов, суждений, привычек. Если коллектив  доходит до этой стадии развития, то он формирует целостную, нравственную личность. На данной стадии коллектив  превращается в инструмент индивидуального  развития каждого из его членов. Общий опыт, одинаковые оценки событий  — основной признак и наиболее характерная черта коллектива на третьей стадии.

Между стадиями нет четких границ — возможности для перехода к последующей стадии создаются  в рамках предыдущей. Каждая последующая  стадия не сменяет предыдущую, а как бы добавляется к ней. Коллектив не может и не должен останавливаться в своем развитии, даже если он достиг очень высокого уровня.

Коллектив для  менеджера – это опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Для создания работоспособного, организованного коллектива с нормальным морально-психологическим климатом следует проводить социологические и психологические исследования.

 

Вывод:

Трудовой коллектив является основой организации, и стадии формирования трудового коллектива – это сложный процесс без которого коллектив не будет являться так таковым. Но мало сформировать трудовой коллектив, надо уметь правильно им управлять. От этого зависит его эффективность. Умение эффективно руководить командой, значит получить хороший результат для организации, для развития ее конкурентоспособности на мировом рынке.

Чтобы завести хорошие  обороты предприятия, надо сплотить коллектив: устраивать корпоративные  мероприятия, поощрять, ставить их в  пример, чтобы каждый работник чувствовал свою значимость в организации.

Я считаю, что современный  менеджер должен уметь строить и  налаживать отношения в коллективе, у него появится больше шансов сохранить  свой коллектив. Образование сотрудников  играет важную роль в работе предприятия, потому что мы живем в век технологий. 

Тема №  7 Совершенствование организации труда

выполнить:

- провести анкетирование, (тестирование) по выполнению потребностей работников;

- составить рекомендации по мотивации труда конкретной рабочей группы (отдела, секции, другого подразделения);

- составить гибкий график работы сотрудников.

 

Мотивация – одна из важнейших  функций менеджмента, поскольку  она подразумевает систему побудительных  сил, способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Мотивация трудовой деятельности и  самооценка удовлетворенности трудом состоит во внутреннем соответствии человека, а также внешним проявлением  человека, его способности к труду. Таким образом, о мотивации можно  говорить как о совокупности внутренних побудительных сил: потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, мотивы, идеалы, внешние побудительные силы, а также все то, что происходит в подсознании.

Для правильной и эффективной мотивации  труда необходимо первоначально  поставить четкую задачу перед всеми  сотрудниками отдела.