Освоение проблемы в реализации реинжиниринга

Все стоимости могут быть структурированы в соответствии с различными критериями. Если стоимости разбиваются по производственным факторам, то это приводит к структурированию стоимости персонала, стоимости материалов и издержек, связанных с налогами и другими выплатами. Стоимостные категории могут также определяться в соответствии с наиболее важными операциями, такими, как стоимость закупок, стоимость хранения на складе, стоимость производства, административные издержки, стоимости продаж. Обе описанные структуры могут быть еще более детализированы.

Наиболее важным атрибутом для стоимостных категорий является шкала результата. Он описывает единицы, в которых измеряется результат стоимостной категории.

Диаграмма стоимостных категорий приведена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Диаграмма стоимостных категорий

ARIS BSC - это дополнительный  модуль ARIS Toolset, который можно использовать, если это позволяет имеющийся  лицензионный ключ. Применение данного модуля позволяет упростить создание системы BSC путем автоматизации отдельных этапов ее построения. Появляется возможность наглядного представления стратегического управления компанией с выделенными целями и ключевыми показателями результативности. Появляется возможность привязать конкретные бизнес-процессы к стратегическим целям. И самое главное иметь на одном листе всю информацию необходимую для оценки состояния компании и принятия решений. В этом модуле мы можем создавать карту целей.

Регламентация бизнес-процессов. Под регламентацией бизнес-процесса понимается разработка нормативно-методических документов, частично или полностью устанавливающих: порядок управления бизнес-процессом, порядок выполнения бизнес-процесса, требования к ресурсам, необходимым для его выполнения.

 

2.3 Реинжиниринг бизнес-процесса технического обслуживания ОАО «Ростелеком»

 

Компания «ОАО Ростелеком» обладает мощной и сформировавшейся структурой, что можно рассмотреть на рисунке 14. На данный момент работа ОАО «Ростелеком» стабильна, но структура технического обслуживания оставляет желать лучшего. Из-за недостатка ресурсов и людей, многим пользователям приходится часами, а то и днями пытаться обратиться в технический отдел, а скорость обслуживания, из-за количества пользователей, резко снижается и клиенты остаются не удовлетворены работой компании.

 

Рисунок 14 – Неоптимизированная схема

Необходимо провести реинжиниринг системы обслуживания, повысить квалификацию персонала, его количество и улучшить оборудование, что позволит организации создать возможности  для более тесного взаимодействия между отделами, что позволит увеличить скорость и качество выполняемой работы.

Для этого нужно учитывать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры предприятия, но и изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения.

Провести  реинжиниринг технического обслуживания рекомендуется с помощью Swimlane.

Swimlane - элементом, который описывают то, что или кто работает на определенной части процесса. «Плавательные дорожки» расположены либо по горизонтали или по вертикали и используется для группировки процессов или задач в соответствии с обязанностями этих ресурсов, ролей или отделов.

Swimlane это визуально разделенные  линии внутри диаграммы процесса, которые группируют действия по ролям, ресурсам, элементам организации или местоположению. Swimlane визуализирует действия, которые выполняются особыми типами ресурсов, ролей или элементами организации, или которые связаны с особым местом. Кроме того, на диаграммах Swim Lane можно указать роли исполнителей работ и таким образом более качественно задокументировать ответственность исполнителей. Свим-лайн диаграмма ОАО «Ростелеком» представлена в приложении 5.

Преимущества [16]:

●     отображение зон ответственности участников процесса;

●     удобство отображения процессов с обратными связями;

●     возможность отображения хронологии выполнения операций процесса;

Swim lane схема отличается  от других в том, что блок-схемы  процессов и решений, сгруппированы  визуально путем размещения их  в полосы. Параллельная линия делит схему на полосы движения, с одной полосой движения для каждого человека, группы или процесса. Линии помечены, чтобы показать, каким образом организована диаграмма. Стрелки между полосами представляют, каким образом информация или бизнес-элементы передаются между задачами. При использовании в схеме бизнес-процесса, когда существует более чем один департамент, диаграмма может разъяснить не только действия, и кто несет ответственность за них, но и задержки.

Что увеличит скорость обслуживания, работу системы с ее оптимизацией и качество выполняемой работы. Изменив систему обслуживания клиента, разделив направления заявки по проблемам, мы ускорим процесс обслуживания на 60 процентов.

 

Рисунок 15 - Оптимизированная схема

Следует отметить, что ОАО «Ростелеком» – первая среди входящих в холдинг «Связьинвест» компаний, где было организовано специальное структурное подразделение, призванное заниматься внедрением, эксплуатацией и развитием IT-технологий. Образование такой структуры в компании демонстрирует ее особый подход к решению принципиальных вопросов, направленных на перспективное развитие ОАО «Ростелеком».

В настоящий момент дирекция по информационным технологиям – это четыре управления, два из которых занимаются задачами технической дирекции и главного центра управления. Еще одно отвечает за эксплуатацию и корпоративную сеть передачи данных, соответственно за тот сервис, который предоставлен в сети: интранет-портал, электронная почта, доступ в Интернет. И, наконец, в ведении четвертого находятся вопросы эксплуатации корпоративной информационной системы.

Основная задача, как и других структурных подразделений «Ростелекома», – участие в создании новых бизнес-проектов, которые позволяют компании предоставлять высококачественные услуги потребителям и, в свою очередь, получать прибыль. Они принимают активное участие в различных инновационных проектах компании, таких как, например, сервисная сеть, интеллектуальная платформа, разработка и внедрение новых технологий. Однако в отличие от других структурных подразделений «Ростелекома» потребителями услуг, предоставляемых данным подразделением, являются не только внешние пользователи, но и внутренние – сотрудники ОАО «Ростелеком». В этом и заключается специфика работы дирекции по информационным технологиям. В отличие, например, от коммерческой дирекции, они не всегда имеют выход на внешнего потребителя. Одним из клиентов является среди прочих и сама коммерческая дирекция, которую обеспечивают качественным и своевременным функционированием информационных технологий.

Что касается потребителей внутри компании, то задача дирекции заключается в том, чтобы информационные технологии, которые применяются в «Ростелекоме», работали так, чтобы пользователь воспринимал их как нечто естественное, закономерное. Люди должны заниматься своей основной работой, они не должны думать, как у них появляется Интернет, локальная сеть, как работает электронная почта.

Главная задача дирекции по информационным технологиям – способствовать повышению эффективности бизнеса компании. А сделать это можно только путем предоставления адекватных условий труда, в данном случае я создание тех условий, которые зависят непосредственно от работы дирекции.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) рассматривается как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, целью которых является достижение резких, скачкообразных улучшений в основных показателях деятельности организации, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов выстроена на идее интеграции всех элементов данного процесса. Процессы рассматриваются как цепочка непрерывных действий по достижению конечного результата.

Основное содержание реинжиниринга бизнес-процессов - отказ от управления функциональными структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами.

Целью реинжиниринга является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов.

Задачами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• описание бизнес-процессов компании;
• переход к процессной организационно-штатной структуре;
• распределение функций, прав и обязанностей сотрудников, а также подразделений компании и формирование системы коммуникаций;
• разработка системы документооборота, норм, процедур и правил поведения участников бизнес-процессов компании;
• внедрение информационных технологий;
• создание системы подбора, обучения и развития персонала компании, формирование корпоративного духа;
• разработка и внедрение системы материального стимулирования.

Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для организации, проводящих глобальную экономическую реформу и активно внедряющихся в мировую экономическую систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемых задач.

В современных условиях развитие рынка услуг связи происходит под значительным влиянием научно-технического прогресса, конвергенции сетей, технологий, услуг связи и информатики, формирования информационного общества и соответствующей инфокоммуникационной инфраструктуры на всей территории страны, отличающейся различным уровнем социально-экономического развития регионов, а также изменения масштабов государственного регулирования, принципов хозяйствования и бизнеса.

Моделирование бизнес-процессов позволяет качественно и глубоко проанализировать любую систему, будь то система подачи документов или система работы фирмы. А использование инструментальных средств Aris Toolset упрощает этот сложный и объемный процесс.

С помощью инструментальных средств Aris и методологий бизнес-моделирования,я провела анализ предприятия «ОАО Ростелеком», выявил его сильные и слабые стороны и провел реинжиниринг системы. Созданные диаграммы наглядно отображают всю информацию о деятельности системы по разным блокам и параметрам, что позволяет даже простому пользователю понять схему работы системы.

 Были исследованы системы  обработки заказа клиента, начиная  от поступления заявки в систему, и до выполнения и выхода из системы, учитывая персонал системы. Исследована система в диаграммах различных типов:

EPC диаграммы, дерево функций, дерево целей, диаграмма ключевых  показателей, диаграмма стоимостных  категорий, диаграмма стоимостных  драйверов, диаграмма событийно – управляемого процесса и т.д.

Реинжиниринг системы позволил выявить слабые места и, с помощью EPC диаграмм, создать стратегию их исправления.

А с помощью Swimlane схем удалось увеличит скорость обслуживания, работу системы с ее оптимизацией и качество выполняемой работы. Изменив систему обслуживания клиента, разделив направления заявки по проблемам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: [Текст] -  М.: Стандарты и качество, 2011. – 208 c.

2. Абдикеев Н.М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев; Под науч. ред. Н.М. Абдикеева. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 382 с.

3.  Елиферов В.Г., Репин В.В. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. - М.: Стандарты и качество, 2012. – 304 c.

4. Казакова Н.В., Фатькин В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: [Текст] Учеб. пособие. - Рязань: РГРТА, 2013. – 375 с.

5. Оболенский Н. Практический реинжиниринг бизнеса. Инструменты и методы для эффективного изменения. - М.: Лори, 2014. – 368 с.

6.Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 2010г. - 362с.

7.Ревенков А. Реинжиниринг и эффективность деятельности предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2011. - № 5. – С.98.

8.Репин В.В., Елифаров В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 4-е изд. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2013.

9.Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012г. - 466с.

10.Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. – М.:Финансы и статистика, 2014. –320 с.

11. Тютюнник А.В. Реинжиниринг как эффективное средство решения проблем.2012г. № 8.

12.Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом. // Проблемы теории и практики управления, 2011. № 2. – С.56.

13.Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. -  М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.