Освоение проблемы в реализации реинжиниринга

Модели  бизнеса  позволяют  определить  характеристики  основных   процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом  реинжиниринга  являются  не  организации,  а  процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства,  а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним  из  путей  улучшения  управления  процессами,   в   совокупности образующими бизнес компании, является придание им  наименований,  отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны  отражать  все  те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и  финишем  процесса [12, с. 94].

Термин «производство»,  звучащий  как  название  отдела,  лучше  подходит  к процессу,  происходящему  от  момента  закупки  сырья  до  момента  отгрузки готовой продукции. Поэтому же принципу могут  быть  названы  еще  некоторые повторяющиеся процессы, например:

• разработка продукта - от выработки концепции до создания прототипа;
• продажи - от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• выполнение заказа - от оформления заказа до осуществления платежа;
• обслуживание - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы  идентифицированы, необходимо  решить, какие именно из них  требуют  реинжиниринга  и  каким  должен  быть  его  порядок.

Бизнес-процесс-это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей [15, с. 46].

 На рисунке 1 представлены типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности.

 

 

Рисунок 1 - Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рисунок 2 - Классификация бизнес-процессов

Базовые категории реинжиниринга отражены в таблице 2 [6, с. 62].

Таблица 2 - Базовые категории реинжиниринга

Базовые категории	Сущность категории
Деловая процедура	Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатов.
Бизнес-процесс	Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных
Бизнес-система	Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов

 

В различных источниках приведены различные принципы реинжиниринга, Приведем предлагаемые варианты принципов.

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся  [11, с. 98]:

• концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
• делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
• естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
• различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
• выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
• сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Другим вариантом является следующие принципы. Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов [8, с.68]:

1. Несколько рабочих  процедур объединяются в одну.  Для  перепроектированных процессов   наиболее   характерно   отсутствие   технологии   «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются  простые задания, или рабочие процедуры.  Выполнявшиеся  различными  сотрудниками, теперь они  интегрируются  в  одну  -  происходит  горизонтальное  сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной  работе,  то создается команда,  отвечающая  за  данный  процесс.  Наличие  в  команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым  задержкам  и  ошибкам, возникающим при передаче работы  между  членами  команды.  Однако  потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации  работ,  когда исполнители    подчиняются     различным     подразделениям     компании, располагающимся, возможно, на  различных  территориях.  Кроме  того,  при традиционной  организации  трудно,  а  иногда  и  невозможно   определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По  имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители  принимают  самостоятельные  решения.  В  ходе  реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное  сжатие процессов. Это  происходит  за  счет  самостоятельного  принятия  решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ  он должен  был  обращаться  к  управленческой  иерархии.  При   традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения,  что  исполнители  не  имеют  ни  времени,  ни  знаний, необходимых   для   принятия   решений.   Реинжиниринг   отвергает    эти предположения,  что  вполне   естественно   при   отказе   от   массового производства и  современном  уровне  образования.  Наделение  сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе  компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса  выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг  процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих  процедур,  свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы  там,  где  это возможно.

4.  Процессы  имеют  различные  варианты  исполнения.  Традиционный  процесс ориентирован на производство  массовой  продукции  для  массового  рынка, поэтому  он  должен  исполняться  единообразно,  независимо  от  исходных условий  при  всех  возможных  входах  процесса.  В  наше  время  высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс  должен  иметь  различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются  довольно  сложными  -  они учитывают различные  исключения  и  частные  случаи.  Новые  процессы,  в отличие от традиционных, ясны и  просты  -  каждый  вариант  ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется  в том месте, где  это  целесообразно.  В  традиционных компаниях  она  организуется  по  функциональным  подразделениям:   отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и  если,  например,  конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то  он  обращается  с  заявкой  в  отдел заказов. Тот находит  производителя,  договаривается  о  цене,  размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и  передает  конструкторам.  Все это достаточно расточительно и медленно. 

6. Уменьшается количество  проверок и  управляющих  воздействий.  Проверки  и управляющие  воздействия  непосредственно  не   производят   материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить  их  до  экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными  шагами, единственное назначение которых - контроль за  соблюдением  исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих  воздействий  превосходит  стоимость заказа    требуемого    продукта.

7.  Минимизируется  количество  согласований.

8. «Уполномоченный»  менеджер обеспечивает единую  точку  контакта.  Механизм  «уполномоченного»  менеджера  применяется  в  тех  случаях,  когда   шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не  удается объединить силами небольшой  команды.  «Уполномоченный»  менеджер  играет роль буфера между  сложным  процессом  и  заказчиком.  Он  ведет  себя  с заказчиком так, как если бы был  ответственным  за  весь  процесс.

9.   Преобладает   смешанный   централизованно/децентрализованный    подход. Современные технологии дают возможность компаниям  действовать  полностью автономно  на  уровне  подразделений,  сохраняя  при   этом   возможность пользоваться централизованными данными. Важность  объединения  достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие  банки  осуществляют  с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через  различные подразделения.  Подобный  децентрализованный  подход  может  приводить  к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только  ту  часть  рынка, которая соответствует его профилю.

Этапы проведения реинжиниринга приведены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия [5, с. 37]:

• разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
• документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
• сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
• разработка образа будущей организации. Цель этого этапа - сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
• анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов;

-    внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией [7, с. 86]:

• резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,
• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в году,
• повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала,
• работа не только на настоящее, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий,
• реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами, которые представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Факторы успеха реинжиниринга

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

• эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
• создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
• создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

 

1.3 Основные проблемы реинжиниринга бизнес-процессов в России

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений.

Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга [9, с.45]:

1. Определение направления  развития бизнеса. На этом отрезке  организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.