Особливості сучасних підходів до керівництва трудовими колективами

     У Франції  питаннями наукового управління  займалися Анрі Луі Ле Шательє Шарль Фремен-віль брати Андре й Едуард Мішлен. Неоціненний внесок у розуміння менеджменту як науки вніс Анрі Файоль.

     Проблемами  наукового управління виробництвом  у Німеччині займався Вальтер  Ратенау. Величезний внесок у  дослідження принципів організації вніс відомий німецький соціолог Макс Вебер, що розробив "ідеальний тип" адміністративної організації, названий ним терміном "бюрократія". Особливої уваги заслуговують роботи з організації виробництва, що їх виконав Кароль Адамецький. Західнонімецькі теоретики школи "людських відносин" виступали за більш твердий підхід до управління персоналом, чим їхні колеги в США і Японії.

     В Англії, Голландії, Норвегії, Швеції й  інших країнах Заходу широко  пророблялися також питання залучення працівників до "участі в управлінні".

     Західноєвропейські  учені вплинули на формування  підходу до управління з позиції  "соціальної людини". Цей підхід  дозволяв вивчати поводження  людей з погляду впливу на  них групового поводження.

     У 1929-1933 рр. передові капіталістичні країни охопила світова криза. У цей же період часу англійським ученим Дж. М. Кейнсом була сформульована концепція державного регулювання економіки. Кейнс обґрунтував необхідність державного втручання в економіку.

     Великий вплив на розвиток усієї Європи в післявоєнні роки зробив німецький учений, політик, міністр економіки і канцлер Людвіг Ерхард. Під керівництвом Ерхарда Західна Німеччина створила економічне диво.

     Концепція  "соціального ринкового господарства" (за Ерхардом) містить у собі два основних положення:

·   посилення державного регулювання в усіх сферах господарювання;

·   введення індикативного планування, що прийшло на зміну директивному плануванню. Індикативне планування припускає встановлення планів і показників, досягнення яких є найбільш бажаним.

     Політика  Ерхарда одержала підтримку всіх  прошарків суспільства, а також  вчених і практиків, що займалися  питаннями управління.

     У сучасних  умовах перебудови економіки  на основі ринкових відносин  одним із пріоритетних її напрямків є вироблення основних теоретичних і методологічних позицій з використання менеджменту в практичній діяльності українських організацій. Основною особливістю управлінської думки стає пошук нових конкретних і реальних шляхів удосконалювання системи управління, вироблення позиції щодо різних проблем управління в ринкових умовах і на основі творчого осмислення передового закордонного досвіду.

     Хотілося  б відзначити, що в Україні  високий рівень нестабільності  зовнішнього середовища бізнесу виявляється незрівнянно сильніше, ніж у країнах з розвинутою економікою. Тому так важливо для вітчизняних менеджерів нове бачення управлінських проблем, їхнє вивчення і використання в практиці управління.

     Останнім часом  американські корпорації почали впроваджувати   в  себе нововведення, які привели японські фірми до значного успіху.

     Однак не всі методи управління, використовувані в Японії, приживаються  на американській землі. Не  можна переносити одну модель  менеджменту в економіку іншої країни без врахування її специфічних умов і, насамперед, психологічних і соціально-культурних факторів.[ 3 ]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Сучасні тенденції в управлінні персоналом

     Стрижень будь-якої організації - працюючі в ній люди, котрими необхідно управляти. Система управління персоналом дуже різнобічна та багатогранна. Вона включає в себе всі аспекти взаємодії працівників з організацією. 
     Ефективна діяльність організації вимагає вироблення напрямку її розвитку. Саме тому працівники відділу управління персоналом повинні вміти сформулювати поставлені цілі організації і знайти способи їх досягнення та реалізації на кожному етапі її ієрархічної щаблі. Це вимагатиме від них знання принципів планування і прийняття рішень, вирішення  конфліктів  і  т.д. 
     У стосунках між керівником та підлеглими в процесі використання влади існує пряма пропорційна залежність (так званий баланс влади): влада керівника над підлеглими тим більша, ніж вища залежність підлеглих від керівника, і навпаки. Ця залежність може набувати різних форм прояву – прямо чи опосередковано підлеглі залежать від управлінських рішень керівника (у питаннях ресурсного забезпечення, розподілу та отримання винагород, послуг, інформації тощо). В свою чергу, підлеглі активно впливають на керівника, адже це вони реалізують на практиці всі його рішення, вказівки, накази та розпорядження, і саме виконання дорученої роботи  залежить  від  них. 
    Щоб керувати, необхідно мати для цього досить підстав, тобто володіти інструментами впливу, а щоби впливати – слід мати основу влади (аби змусити підлеглих підкорятись розпорядженням). Але для реалізації влади треба дещо мати під контролем. Це «дещо» повинно бути суттєвим для виконавця і на його основі створюється залежність від керівника. Залежність – це ситуація, при якій виконавець змушений діяти саме так, як того бажає керівник. 
     Інструментом впливу на діяльність підлеглих виступає можливість керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб. Всі форми впливу та влади спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи тим самим активні потреби. Люди очікують та передбачають наслідки тієї чи іншої поведінки. Керівник чи особа, яка здійснює вплив, також передбачає ефект свого впливу на поведінку виконавця.  
     Правильно організувавши ділове спілкування, керівник здатний робити вплив на своїх підлеглих, привертати їх до роботи, залучати до круга своїх інтересів. 
     Практикуються різні форми психологічної дії на підлеглих. Так, широко використовується переконання, що менеджер не просто наказує, а надає підлеглому певну інформацію, обґрунтовуючи її, щоб добитися згоди підлеглих з виказаною точкою зору. Керівник звертається до розуму і здорового глузду людей. Метод переконання найбільш ефективний стосовно працівників, що мають високий інтелектуальний і освітній рівень. Переконання не допоможе керівнику у випадках, коли він спілкується з людьми, що мають інші життєві цінності, а також там, де інтелектуальний і професійний рівень підлеглих набагато нижче за рівень підготовки керівника. Метод переконання не діє і там, де необхідно терміново ухвалити яке-небудь рішення. Не можна вдаватися до методу переконання, якщо сам менеджер не володіє аудиторією. Не менше важливий момент — навіювання, націлене на те, щоб співбесідник прийняв повідомлення без яких-небудь доказів, на віру. Повідомлення характеру навіювання будуть прийняті, якщо у керівника є авторитет, він популярний, його поважають. Той, хто вдається до методу навіювання, повинен мати відповідні дані: виразний голос, вражаючу зовнішність, хорошу дикцію. Головне, що допомагає успішно застосовувати метод навіювання, — уміння керівника передавати відчуття сили, авторитету, упевненості в собі, високої організованості. Цим методом доцільно користуватися в стресових ситуаціях, при жорсткому ліміті часу. Він має успіх в спілкуванні з людьми емоційними, схильними до підкорення. Метод неефективний в спілкуванні з інтелектуальною елітою, з людьми, що мають  виражені  здібності  до  лідерства. 
 
     Керівник може виступати і як зразок для наслідування. Підлеглі майже завжди переймають його стиль роботи, уміння триматися, вести розмову, відношення до роботи і навіть зразка поведінки. Це накладає на менеджера високу відповідальність. Звідси важливий постійний контроль за своєю поведінкою і зовнішнім виглядом, постійна робота над собою, подолання власних недоліків, розвиток і закріплення позитивних якостей. [4, с.55]

Більш сімдесяти відсотків  працездатного населення розвитих країн світу працюють сьогодні по найму, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальна винагорода від організації. Цю винагороду називають компенсацією і відповідно систему управління цим процесом - управління компенсацією.

Які б ні були наші погляди на трудову мотивацію, навряд чи можна заперечувати, що  винагорода чи компенсація співробітникам грає винятково важливу роль у залученні, мотивуванні і збереженні в організації необхідної їй робочої сили. Як уже відзначалося, компенсація може робити прямо протилежний вплив на співробітників - мотивуючи і демотивируючи. 

Неефективна система  винагороди може викликати в працівників  незадоволеність (як розміром, так і  способами визначення і розподілу  винагороди), що спричиняє   зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати  страйк чи залишити організацію. 

З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів. Основне значення системи компенсації полягає в тім, щоб стимулювати виробниче поводження співробітників ї, направивши його на досягнення  стратегічних задач, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними задачами організації. Ця ключова установка визначає мети системи компенсації.

Організації конкурують між собою на ринку праці, прагнучи залучити тих фахівців, що їм необхідні для досягнення стратегічних задач. 

У цьому змісті система  компенсації повинна бути конкурентоздатною  стосовно до тієї категорії працівників, що необхідні організації.  

Коли винагорода в  організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники  можуть почати залишати її. Щоб уникнути втрати співробітників, на професійне навчання і розвиток яких організація  затратила визначені засоби і  які є коштовним ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентоздатність системи компенсації. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, що необхідні для організації. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії ї повинні заохочуватися через систему компенсації [5, c. 79-82].

Продумана система компенсації  дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами  на робочу силу, забезпечуючи при цьому  наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є  основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Як уже відзначалося, недоплати працівникам можуть сильно підірвати здатність ї реалізовувати свої стратегічні задачі. У той же час необґрунтовано високі витрати на заробітну плату привели до банкрутства безліч організацій.

Система компенсації  повинна бути, з одного боку, добре  зрозуміла кожному співробітнику  організації (у противному випадку  вона може викликати неадекватну  реакцію персоналу і спричинити за собою не ті дії, які вона була покликана стимулювати), а з іншого боку - проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

В усіх країнах винагорода працівників тією чи іншою мірою  регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами. 

Приведені вище мети системи компенсації можуть вступати у визначене протиріччя один з одним, наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу. Керівництво повинне знайти оптимальне співвідношення між ступенем вирішення кожної з цих задач, що є унікальним для будь-якої організації на кожнім етапі її розвитку. У момент створення нової ї задача мінімізації витрат на робочу силу, як правило, приноситься в жертву задачі залучення кваліфікованого персоналу. У період економічних труднощів організації часто відкладають на майбутнє прийом нових співробітників і зосереджуються на скороченні витрат на заробітну плату.

Багато українських  й були змушені удатися на початку 90-х років до "стратегії виживання", відповідно до якої на винагороду працівників  витрачаються лише засоби, що залишаються після покриття всіх інших витрат і отримання планованого прибутку. При такій стратегії ціль контролю за витратами на робочу силу домінує над іншими цілями системи компенсації. Паралельно з "стратегією виживання" у сучасній українській економіці можна спостерігати принципово інший підхід до винагороди співробітників - деякі організації витрачають практично всі засоби, що заробляються ними, на заробітну плату, ігноруючи інвестиції, професійне навчання, створення резервів, тобто вирішують насамперед  задачу залучення й утримання персоналу[6, c. 152-154].

Поєднання матеріальних і моральних стимулів та правильне співвідношення форм матеріального і морального заохочення є необхідною умовою їх ефективності для формування у робітників і службовців правильного ставлення до праці.

Поряд з нормативним  регулюванням заохочень за сумлінну працю останнім часом використовується і договірне регулювання. Зокрема, воно характерне для контрактної  форми трудового договору. Укладаючи  контракт, сторони передбачають додаткові заходи заохочення, крім тих, які визначені законодавством, у разі успішного виконання працівником взятих на себе зобов’язань. Це можуть бути і разові винагороди, і премії, і оплата відпочинку під час відпустки та ін.

Деякі специфічні види заохочень передбачають статути і положення про дисципліну. Так, відповідно до «Положення про дисципліну працівників залізничного транспорту» за зразкове виконання службових обов’язків, ініціативність у роботі встановлюються такі види заохочень: оголошення подяки, преміювання, нагородження цінним подарунком, Почесною грамотою, присвоєння звання кращого працівника за професією, нагородження нагрудним значком і нагрудним знаком «Почесний залізничник».

Однак, найбільш близькою до реального стану речей вбачається теорія, згідно з якою традиційно організовані колективи не відчувають браку творчості чи винахідливості, але їм не вистачає духовних стимулів, дисципліни, відданості справі, віри у нововведення, що є необхідним фактором для підвищення продуктивності праці. За цією теорією ключем до ефективної діяльності є принцип співучасті, який передбачає демократичний стиль керівництва, залучення підлеглих до прийняття рішень, дотримання трьох елементів організаційної культури — довіри, такту, близькості.

Вдале поєднання заходів матеріального та морального стимулювання працівників буде сприяти у формуванні мотивів сталої і тривалої дії, які відзначаються глибоким проникненням у внутрішній світ людини і здатністю викликати втіху від самої роботи, від усвідомлення її важливості, захопленості нею. Це має надзвичайно важливе значення для ефективного управління персоналом, оскільки забезпечує найповніші прояви трудової активності працівників. [ 7 ]

 

 

 

 

Висновки

     Управління людськими ресурсами є важливою складовою управління організацією. Складність її полягає в тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і потребують особливих підходів і методів управління. Специфіка людських ресурсів виражається в тому, що, по перше, люди наділені інтелектом, їхня реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двостороннім; по друге, люди постійно вдосконалюються і розвиваються; по третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може тривати впродовж 30 50 років; по четверте, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Сучасні умови діяльності підприємств пред'являють якісно нові вимоги до менеджерів з персоналу, обумовлюють необхідність більш високої інтенсивності їхньої праці, уміння цінувати час, володіти комплексом організаційних і психологічних якостей, забезпечувати творчий підхід до роботи.

Сьогодні широке поширення одержали різні форми участі працівників у процесах організації праці на підприємстві. Людський фактор стає стратегічним фактором ефективного функціонування підприємства в сучасних нестабільних умовах. Головним елементом усієї системи управління є персонал, який одночасно може бути як об'єктом, так і суб'єктом управління.