Особенности управления персоналом в России на примере ОАО «Альфа-Банк»

В целом, изучив теоретические аспекты  методов управления персоналом, мы определили, что в основе управления лежит человеческий фактор, роль которого в организации неуклонно возрастала на протяжении десятилетий. На сегодняшний день основу управления персоналом составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Выделение каждого работника как личности, осознание руководителем важности управления человеческим ресурсом привели к появлению и развитию науки управления персоналом, которое включает в себя планомерное воздействие на работников с помощью административных, организационно-экономических, психологических и социальных мер. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «метод пряника». Социологические методы базируются на различных способах мотивации и стимулирования. Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира. Выбор и применение тех или иных методов зависит от стиля руководства, особенностей организации.

 

 

 

 

II. Особенности управления персоналом в России на примере ОАО Альфа-Банк.                                                                      2.1 Анализ трудовой деятельности персонала Банка

 

Выбранный в качестве объекта исследования ОАО «Альфа-Банк» представляет интерес с точки зрения изучения системы управления персоналом, поскольку имеет ярко выраженную специфику работы  с людьми: являясь объектом управления для руководства, он становится субъектом управления для своих контрагентов. Анализ деятельности банка даст общее представление о его положении на рынке банковских услуг, выявит особенности кадровой работы и применяемых методов управления персоналом.

 

Трудовые отношения в Банке  регулируются законодательством РФ, Правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями работников, трудовыми договорами. В соответствии с Уставом банк определяет свою структуру, штатную численность, размер и порядок оплаты труда работников.

Общее руководство деятельностью  Филиала «Алтайский» осуществляет Правление Банка. Руководство текущей  деятельностью возлагается на Управляющего Филиалом, который:

- руководит деятельностью Филиала,  несет ответственность за выпол-        нение задач, приказов, распоряжений;

- производит прием, перемещение  и увольнение работников;

- производит поощрение отличившихся  работников, наложение взысканий  на работников за нарушение трудовой дисциплины или упущения в работе и др.

В целом, систему управления персоналом в банке можно представить в виде трех уровней управления:

Первый уровень (высший) – Правление Альфа-Банка и его Председатель. Направления деятельности этого уровня:

1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом.
2. Анализ стратегической кадровой информации.
3. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего уровня управления (управляющими Филиалов).
4. Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений.
5. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки.
6. Выборочные встречи с сотрудниками, оценка работы кадровых подразделений.
7. Утверждение положений по работе кадровых служб.
8. Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов.
9. Развитие организационной структуры банка.
10. Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала).

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом в Центральном офисе Москвы (отдел кадров, учебный центр, группа психологов). Направления деятельности:

1. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка.
2. Устранение конфликтов, создание психологического комфорта.
3. Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов.
4. Разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников.
5. Определение уровня занятости сотрудников.
6. Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников.
7. Помощь руководителям филиалов в работе с персоналом.
8. Информирование сотрудников.
9. Повышение квалификации сотрудников.

Третий уровень – работа с персоналом в Филиале «Алтайский». Направления деятельности:

1. Отбор сотрудника, его оценка при приеме на работу, адаптация.
2. Контроль над обучением сотрудников.
3. Аттестация и оценка деятельности.
4. Поощрение и мотивация персонала.
5. Поддержание и развитие корпоративной культуры.
6. Информирование работников об итогах работы Филиала.

7. Создание своего кадрового резерва.

Особенно привлекательной для  персонала является информация об изменениях организационной структуры, о кадровых перемещениях, о вопросах, рассматриваемых на оперативных совещаниях Центрального отделения банка.

Основой достижений Филиала является коллектив высококвалифицированных сотрудников численностью 65 человек. Примерно 50% коллектива - молодые работники в возрасте до 35 лет. Как и любой банковский коллектив, Альфа-Банк характеризуется:

- сотрудничеством молодых работников и специалистов со стажем;

- ростом числа работников с  высшим профильным образованием, при-

  чем около 25% работников имеют несколько высших образований

 (техническое и экономическое, экономическое и юридическое);

- использованием испытательного срока, аттестации и т.д.

Сейчас банковская практика так  быстро совершенствуется, что даже опытных специалистов приходится постоянно учить на регулярной основе, а это требует вложения средств (60% оплачивает банк), но эти затраты себя оправдывают. Обучение специалистов проходит как в других городах (Новосибирск, Томск), так и в самом Филиале (приглашаются специалисты и преподаватели). Обучение персонала организуется на базе Центрального Офиса (г. Москва): стажировки, курсы повышения квалификации, обучение иностранным языкам. Важную роль играет проведение семинаров и тренингов по работе с клиентами, целью которых является обучение технике  ведения переговоров при продаже банковских услуг, проведение ролевых игр, обсуждение трудностей и проблем, возникающих при работе с клиентами, их решение и т.д.

Для того чтобы обучение работало на эффективность и развитие банка, оно выстраивается как трехуровневая целевая структура, компоненты которой находятся в отношениях соподчинения. Итак, три уровня системы обучения в Альфа-Банке:

1. Корпоративная составляющая (уровень культуры банка).
2. Мотивационная составляющая (уровень деятельности).
3. Профессиональная составляющая (уровень навыков).

Нижним уровнем системы обучения является профессиональная компонента. Назначение обучения: передать навыки, необходимые сотруднику, чтобы он мог эффективно справляться со своими задачами.

Средним уровнем системы является мотивационная компонента. Если цель обучения на нижнем уровне – постановка навыков («МОГУ» сотрудника), то цель обучения на втором уровне – моделирование его мотивации к работе в банке («ХОЧУ» сотрудника). Ведь качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивации имеет своим следствием опасный эффект: воспитываются кадры для других коммерческих банков. Данный уровень является уровнем деятельности. Здесь поддерживается интерес, мотивация работников к деятельности банка.

Высший уровень системы – корпоративная компонента обучения. Это уровень культуры банка. Любое корпоративное мероприятие, будь то семинар или любой праздник – способ формирования устойчивого позитивного имиджа банка в сознании сотрудников, которых необходимо постоянно «завоевывать», усиливать их лояльность, веру, гордость и желание работать только в Альфа-Банке.

При отборе персонала Филиал обращается также к работникам других коммерческих банков (Уралсиб Банк, Внешторгбанк, Сбербанк), так как зачастую нужны специалисты, имеющие опыт работы именно в банке. В свою очередь и специалисты Альфа-Банка уходят в коммерческие банки. На мой взгляд, основной причиной текучести кадров является не только неудовлетворенность заработной платой, но и высокой ответственностью, так как цена ошибки часто стоит больших денег, потери  имиджа банка и т.д. и это «давит» на работника.

Важную роль в общей системе управления персоналом играет карьерный рост. Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность работников давно стал отличительным признаком управления персоналом Альфа-Банка. Филиал заинтересован в развитии своих сотрудников на всех уровнях и способствует их профессиональному росту, каждому их них предоставляется шанс достичь успехов в карьере. По мнению руководства банка, карьера – формальный контекст трудовой жизни человека.  Она структурирует его трудовой опыт последовательностью ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь приобретает вид лестницы. Она является одной из форм реализации активности личности, проявлением комплекса знаний.

От наличия (отсутствия) в любой организации системы карьерного роста зависит развитие персонала, удовлетворенность работников трудом, степень использования потенциала, также результативность деятельности сотрудников в целом.

2.2 Методы эффективного  управления персоналом в ОАО  Альфа-Банк.

Один из главных факторов успешного развития Филиала – эффективная система мотивации сотрудников. С целью повышения эффективности и качества работы специалистов в банке применяются следующие принципы и методы мотивации труда:

1. Весь персонал обеспечен удобными  рабочими местами, персональными  компьютерами. Чистота помещений, низкий уровень шума, хороший дизайн кабинетов являются необходимыми условиями, создаваемыми работникам Филиала.

2. Главной сферой управления  персоналом является также материальное  вознаграждение, включающее в себя:

а) хорошую заработную плату;

б) премии за перевыполнение планов;

в) увеличение зарплаты в соответствии со стажем работы в банке.

3. Большое значение в банке имеет карьерный рост и корпоративный дух.

Каждый работник стремится выразить себя в труде, приобрести в процессе работы новые знания. Высокие требования и ответственность дают шанс дальнейшего развития, повышения авторитета, возможность занять более значимый пост в банке.

Чествование сотрудников в связи  с днем рождения или другим значимым событием и вручение памятных подарков является неотъемлемой частью корпоративной культуры банка.

4. Причастность к коллективу  и отношения с руководством  является еще одной важнейшей сферой:

а) совместное принятие решений мотивирует чувство причастности к 

    коллективу;

б) хорошие отношения с коллегами, благоприятный организацион-

    ный климат очень важны для банка;

в) работникам предоставляется возможность  прямого обращения к

    управляющему с предложениями об изменениях в организации ра-

    бот.

 Банк придает огромное значение  поддержке высокого уровня корпоративной культуры, как одному из обязательных условий повышения эффективности бизнеса. Главными принципами деятельности для каждого сотрудника являются:

- ориентированность на результат;

- честность в отношениях с клиентами;

- умение работать в команде;

- признание опыта и знаний коллег;

- личная ответственность и позитивный подход к работе.

 Кадровая политика банка направлена на создание команды профессионалов, которая может и должна создать конкурентоспособность банка.

Альфа-Банк создает условия, позволяющие каждому сотруднику повысить уровень профессиональных знаний и реализовать свои творческие способности. Управление персоналом Филиала направлено на то, чтобы организовать своих сотрудников оптимальным способом для достижения наивысших экономических результатов. Одновременно решаются следующие задачи:

1.Создается организационная структура , которой определяются иерархия подчиненности, общая численность персонала, уровни компетентности и ответственности.

При данной структуре управленческие воздействия подразделяются на линейные (приказы, распоряжения) – обязательные для исполнения и функциональные (инструктирование и т.д.) – рекомендательные.

Линейно-функциональная структура  управления Банка характеризуется тем, что управляющий осуществляет непосредственное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители отделов банка (заместитель управляющего, директор по развитию корпоративного бизнеса, директор по розничному бизнесу) оказывают содействие исполнителям в выполняемых работах. Такая организационная структура имеет  преимущество для банка: работники получают непротиворечивые задания и распоряжения и несут полную персональную ответственность за результаты своего труда. Однако трудность координации деятельности всех отделов является существенным недостатком данной организационной структуры.