Особенности российского менеджмента

 

Проведем факторный анализ рентабельность продаж.

. По сравнению с 2008 годом:

Для того, чтобы учесть влияние факторов находим Ппр усл.

 

Рпр усл. 1 = (Впр 2010 - С 2008 - Рк 2008 - Рупр 2008 / Впр 2008 ) *100 % = (566517 - 1202743 - 96584 - 96133 / 566517) = -146,32 %

Рпр усл. 2 = (Впр 2010 - С 2010 - Р к 2008 - Руп 2008 / Впр 2010) * 100 % = (566517 - 423574 - 96584 - 96133 / 566517) *100 % = -8,79 %

Рпр усл. 3 = (Впр 2010 - С 2010 - Рк 2010 - Р упр 2008 / Впр 2010) * 100 = (566517 - 423574 - 31554 - 64132 / 566517) * 100 = 8,34 %

 

Определим влияние факторов на сумму рентабельности продаж следующим образом:

. Влияние изменения выручки от продажи на рентабельности продаж

Рпр Впр = Рпр усл. 1 - Рпр 2008 = -146,32 - 14,42 = -160,74 %

. Влияние изменения уровня себестоимости на рентабельности продаж

Рпр С = Рпр усл. 2 - Рпр усл. 1 = -8,79 - (-146,32) = -155,11 %

. Влияние изменения уровня коммерческих расходов на рентабельности продаж

Рпр Рк = Рпр усл. 3 - Рпр усл. 2 = 8,34 - (-8,79) = -0,45 %

. Влияние изменения уровня управленческих расходов на рентабельности продаж

Рпр Рупр = Рпр 2010 - Рпр усл. 3 = 10,74 - 8,34 = 2,34 %

. Сумма факторных отклонений дает общее изменение рентабельности продаж

Рпр = Рпр Впр + Рпр С + Рпр Рк + Рпр Рупр = -160,74 - 155,11 - 0,45 + 2,34 = -313,96 %

Результаты факторного анализа  показали, что рентабельность продаж в 2010 году по сравнению с 2008 сократилась  на 3,68 % и на 1,99 %. Снижение рентабельности произошло за счет значительного  снижения выручки от продаж. Снижение выручки от продаж на 1190153 тыс. руб., привело к снижению рентабельности на 160,74 %.

Снижению рентабельности способствовали:

Сокращение себестоимости  на 779169 тыс. руб. привело к снижению рентабельности на 155,11 %.

Снижение коммерческих расходов на 65030 тыс. руб. привело к снижению рентабельности продаж на 0,45 %.

Снижение управленческих расходов на 32001 тыс. руб. привело к  увеличению рентабельности продаж на 2,34 %

. По сравнению с 2009 годом:

 

Рпр усл. 1 = (Впр 2010 - С 2009 - Рк 2009 - Р упр. 2009 / Впр 2010) * 100 % = 566517 - 688605 - 35642 - 69656 / 566517 * 100 = -40,14 %

Рпр усл. 2 = (Впр 2010 - С 2010 - Рк 2009 - Рупр 2009 / Впр 2010) 8 100 % = 566517 - 423574 - 35542 - 69656 / 566517 * 100 = 6,64 %

Рпр усл. 3 = (Впр 2010 - С 2010 - Рк 2010 - Рупр 2009 / Впр 2010) * 100 % = 566517 - 423574 - 31554 - 69656 / 566517 * 100 = 7,37 %

 

Определим влияние факторов на сумму рентабельности продаж следующим  образом:

. Влияние изменения выручки от продажи на рентабельности продаж

Рпр Впр = Рпр усл. 1 - Рпр 2009 = -40,14 - 13,73 = -52,87 %

. Влияние изменения уровня себестоимости на рентабельности продаж

Рпр С = Рпр усл. 2 - Рпр усл. 1 = 6,64 - (-40,14) = -33,5 %

3. Влияние изменения уровня коммерческих расходов на рентабельности продаж

Рпр Рк = Рпр усл. 3 - Рпр усл. 2 = 7,37 - 6,64 = 0,73 %

. Влияние изменения уровня управленческих расходов на рентабельности продаж

Рпр Рупр = Р пр 2010 - Рпр усл. 3 = 10,74 - 7,37 = 3,37 %

. Сумма факторных отклонений дает общее изменение рентабельности продаж

Рпр = Рпр Впр + Рпр С + Рпр Рк + Рпр Рупр = -52,87 - 33,5 + 0,73 + 3,37 = -82,27

Факторный анализ рентабельности продаж показал, что в 2010 году по сравнению  с 2008 она снизилась на 82,27 %. Уменьшение выручки от продажи на 325098 тыс. руб. привело к снижению рентабельности продаж на 52,87 %

Уменьшению рентабельности способствовало:

• Уменьшение себестоимости продукции на 265031 тыс. руб. привело к снижению рентабельности продаж на 33,5%.
• Уменьшение коммерческих расходов на 4088 тыс. руб. привело к увеличению рентабельности продаж на 0,73 %.
• Уменьшение управленческих расходов на 5524 тыс. руб. привело к увеличению рентабельности продаж на 3,37 %.

Для того, чтобы проанализировать, за счет каких показателей произошло снижение фондоотдачи организации, необходимо провести ее факторный анализ.

. По сравнению с 2008 годом:

Фо 2008 = выручка 2008 / среднегодовую стоимость ОПФ 2008

Фо 2008 = 1756670 / 59616 = 2,94

Фо 2010 = выручка 2010 / среднегодовая стоимость 2010

Фо 2010 = 566517 / 875489 = 0,65

Усл. Фо = выручка 2010 / среднегодовая стоимость 2008 = 566517 / 59616 = 9,51

Фо выр. = услов. Фо - Фо 2008 = 9,51 - 2,94 = 6,57

Фо СРГ = Ф 2010 - усл. Фо = 0,65 - 9,51 = -8,86

Фо ОПФ = Фо 2010 - Фо 2008 = Фо выр. + Фо СГС = 0,65 - 2,94 = 6,57 + (-8,86) = -2,29

 

Таким образом, проведя факторный  анализ фондоотдачи, можно сделать  вывод о том, что в 2010 году по сравнению 2008 фондоотдача сократилась на 2,29, на что повлияло два фактора:

Снижение выручки на 815873 тыс. руб., привело к уменьшению фондоотдачи  на 6,57 тыс. руб.

Увеличение среднегодовой  стоимости на 131123 тыс. руб. привело  к снижению фондоотдачи на 8,86 тыс. руб.

. По сравнению с 2009 годом:

Фо 2009 = 891615 / 709330 = 1,26

Фо 2010 = 566517 / 875489 = 0,65

Усл. Фо = выручка 2010 / среднегодовая стоимость 2009 = 566517 / 709330 = 0,80

Фо выр. = усл. Фо - Фо 2009 = 0,80 - 1,26 = -0,46

Фо СРГ = Фо 2010 - усл. Фо = 0,65 - 0,80 = -0,15

Фо ОПФ = Фо 2010 - Фо 2009 = Фо выр. + Фо СГС = 0,65 - 1,26 = -0,46 + (-0,15) = -0,61

 

Таким образом, проведя факторный  анализ фондоотдачи, можно сделать  вывод о том, что в 2010 году по сравнению  с 2009 годом сократилась на 0,61 тыс. руб., на что повлияло два фактора:

1. Уменьшение выручки на 815873 тыс. руб., привело к уменьшению фондоотдачи на 0,46 тыс. руб.

2. Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 166159 тыс. руб. привело к уменьшению фондоотдачи на 0,15 тыс. руб. Вся прибыль, полученная ОАО «Стройполимеркерамика», направляется на внутреннее инвестирование по реконструкцию технологических процессов, обновление технологического оборудования, на освоение новых видов продукции. Основными партнерами организации являются крупнейшие российские фирмы продавцы строительных материалов, охватывающие почти все регионы России: Москва и Московская область, Калуга и Калужская область, Тульская область, Тверская область и другие.

 

 

 

2. Недостатки в системе управления

 

Система управления деятельностью  предприятия на ОАО «Стройполимеркерамика»очень развита. На фирме происходят постоянные усовершенствования технологий производства, для сотрудников проводятся различные тренинги для повышения квалификации.

Изучив состояния системы  управления деятельностью на ОАО  «Стройполимеркерамика» можно сделать вывод, что это перспективная и развивающаяся компания. Главная черта внутрифирменного управления – ориентация на долгосрочную перспективу, проведение функциональных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческого аспекта персонала.

При всех положительных аспектах управления деятельность, необходимо так же выделить актуальные проблемы на предприятии:

1.  Высокая текучесть  кадров;

2.  На стройке зачастую  используются, устаревши, технология  и оборудование;

3.  Отсутствие четко  выраженной стратегии, непоследовательность  в ее реализации;

4.  Дополнительные транспортные  издержки;

5.  Нехватка собственной  рабочей силы;

6.  Постоянное увеличение  цен на материалы;

7.  Появление новых  конкурентов

 

 

3. Совершенствование организации  и управления на предприятии

3.1 Разработка мероприятий  по совершенствованию системы  управления на предприятии

 

Последние десять лет понятие  масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению  числа работников организации, непосредственно  подчиненных руководителю, его начинают применять к общей численности  персонала, работающего « под  одной крышей».

Если определять масштаб  управляемости исходя из знания руководителем  каждого члена организации по имени, то число работников должно быть ограничено 100 – 150 человек.

Если руководитель организации  ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо то предел численности занятых может составлять 800 –900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так как на ОАО «Стройполимеркерамика» численность всего персонала составляет (без дочерних предприятий) 2254 работника, на основании этого рассмотрим предложения по оптимизации структуры и системы управления ОАО «Стройполимеркерамика» на основе изучения "устройства" успешных зарубежных компаний аналогов. Собственно вопрос сводится к тому, как управлять предприятием, чтобы достичь поставленных целей. Здесь мы анализируем типовые модели построения инновационного цикла, технологической структуры и системы и структуры управления успешными предприятиями в отрасли. Данная методика называется Benchmarking и активно используется иностранными компаниями при оптимизации системы управления. Предлагается проведении реструктуризации ОАО «Стройполимеркерамика». Ее целью сделать предприятие более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений - переход от линейно-функциональной к матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые станут центрами прибыли и получат большую самостоятельность в принятии решений (сегодня, все подразделения кроме отдела сбыта , являются центрами затрат и ответственны лишь за контроль собственных издержек).

 

Особенностью при предлагаемой структуре управления является создание относительно автономных частей в ОАО  «Стройполимеркерамика» ориентированных на конечный продукт, потребителя и рынок. В рамках данного подхода широко используется взаимозависимость между частями организации. При данном управленческом решении у высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4 –6 ), концентрирующихся на выполнении действий , носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

 

Группирование работ вокруг результата решает ряд проблем возникших  при линейно-функциональной схеме  управления ОАО «Стройполимеркерамика». При предлагаемой схеме управления ОАО «Стройполимеркерамика» исключается текучка из работы руководства предприятия путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Другим важным преимуществом  предлагаемой структуры управления является то, что она приводит к  значительному повышению внимания в процессе работы к конечному  результату (продукции, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном  управлении на продукт облегчает  интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения  и сплачивает работников.

Проект структуры управления ОАО «Стройполимеркерамика».

 

Предприятие ОАО «Стройполимеркерамика» сталкивается с возрастающей конкуренцией. Поэтому огромное значение приобретает проблема формирования долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых сегментах рынка. Основы этого закладываются путем разработки и реализации инвестиционной политики предприятия – комплекса мероприятий, направленных на завоевание и укрепление рыночных позиций в долгосрочной перспективе. При ее формировании определяются приоритетные направления капиталовложений и устанавливается оптимальное (по критерию повышения конкурентоспособности фирмы) распределение ресурсов между ними.

 

Результаты реализации инвестиционной политики зависят от качества управления на предприятии, его способности  работать с потенциальными инвесторами  с целью привлечения дополнительных источников финансирования. В зависимости  от степени решения этих задач  управление может либо содействовать  развитию, либо тормозить его. Наличие  высококачественного управления, способного обеспечить как эффективное использование  собственных и привлеченных финансовых ресурсов, так и качественное решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успеха в реализации рыночной стратегии предприятия.

 

Всякое вложение капитала является результатом принятия определенного  решения. Если в плановой экономике  этот процесс для первичного хозяйственного звена был строго регламентирован  специальными нормативно-правовыми  актами и вписан в общую систему  экономического и социального развития страны на пятилетку, то сейчас такие  решения принимаются непосредственно  на предприятии. Более того, данный процесс для предприятия стал крайне сложен, поскольку принимать  инвестиционные решения приходится сообразуясь с воздействиями множества факторов внешней и внутренней среды. Среди них – политическая и общеэкономическая нестабильность, несовершенство правовой базы инвестиционной деятельности, недостаток финансовых ресурсов и т.д.

 

В вопросах инвестиционной политики ОАО «Стройполимеркерамика» расчитывает только на свою прибыль и не привлекает внешние инвестиции, а это грозит дальнейшему ухудшению положения предприятия на рынке, из-за не внедрения новых технологий.

 

Основная задача предприятия - выпуск качественной и востребованной продукции, конкурентноспособной с западными аналогами и поэтому в основу его научно-технической деятельности ложится именно производство.

 

Исходя из этого принципа, можно выделить всего два этапа: подготовка производства и накопление данных о ней; использование накопленной  информации для планирования, управления и контроля за ходом производства.