Особенности российского менеджмента на современном этапе

 

 

 

По данным таблицы 8 можно сказать, что  производительность труда выросла на 2,6 %. Также увеличился фонд оплаты труда на 13,4 %, и возросла среднегодовая  заработная плата работников. В 2010 г. получено на 84,1 % больше прибыли на 1 работника, чем в 2009 г. Но растёт показатель зарплатоёмкости на 4,2 %, снижается зарплатоотдача – на 6,7%, что является отрицательным моментом в использовании средств фонда оплаты труда на ОАО «Петрозаводский хлебозавод САМПО».

Основные показатели деятельности организации представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Основные показатели деятельности организации

№ п/п	Показатели	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2009 г. в %
1	2	3	4	5
1.	Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	98604	104387	105,9
2.	Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	82473	91211	110,6
3.	Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,84	0,87	103,6
4.	Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.	13176	16131	122,4
5.	Коммерческие и управленческие расходы	10183	10434	102,5
6.	Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс. руб.	2993	5697	190,3
7.	Чистая прибыль, тыс. руб.	1494	3257	218
8.	Среднесписочная численность работников, чел.	217	224	103,2
9.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	28879	29029	100,5
10.	Фондоотдача, руб.	3,4	3,6	105,9
11.	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	7252	7815	107,8
12.	Коэффициент оборачиваемости оборотных  средств	13,6	13,4	98,5
13.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	18258	20706	113,4
14.	Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	84,1	92,4	109,9
15.	Зарплатоотдача	5,4	5,04	93,3
16.	Производительность труда одного работника, тыс. руб.	454,4	466	102,6
17.	Получено чистой прибыли на 1 работника, тыс. руб.	13,8	25,4	184,1
Окончание таблицы 10
1	2	3	4	5
18.	Рентабельность,  % :
	-текущих затрат	3,6	6,2	-
	-продаж	3	5,5	-
	-основных фондов	10,4	19,6	-
	-оборотных средств	41,3	72,9	-

 

Таким образом, в целом  деятельность предприятия можно  оценить как эффективную. Основные производственные фонды используются эффективно, так как растёт фондоотдача – на 5,9 %, снижается фондоёмкость – на 3,4 %. Коэффициент оборачиваемости снизился на 1,5 %, продолжительность 1 оборота увеличилась на 3,8 %. Это говорит о снижении эффективности использования оборотных средств в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Зарплатоотдача (снижается на 6,7%), зарплатоёмкость (растёт на 4,2 %). Это является отрицательным моментом в оценке эффективности использования заработной платы на ОАО «Петрозаводский хлебозавод САМПО». Однако наблюдается рост всех показателей рентабельности в 2010 г. по сравнению с 2009 г., что является благоприятной тенденцией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Российский и зарубежный опыт управления предприятиями

 

3.1. Управление отечественными предприятиями

 

В условиях рыночной экономики успехи российского бизнеса являются, прежде всего, результатом успешности управленческой деятельности, предприимчивости руководства фирм.

Управление (или менеджмент) понимается, как проявление предпринимательской  способности направлять используемые ресурсы в ту сферу, где существует возможность получения наилучших результатов. Предприятие рассматривается как совокупность материальной базы, персонала и менеджмента (рисунок 3).

 

 

 

Рисунок 3 – Основные составные элементы предприятия

 

Именно менеджмент соединяет  персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования персоналом исходных ресурсов в конечный продукт. В самом деле, невозможно выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей. Надо еще руководить предприятием, то есть организовать работу и заниматься текущим управлением его деятельности.

 

 

Чтобы организовать работу необходимо построить структуру предприятия и создать систему управления. В совокупности структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние, как только руководители всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе текущего управления предприятием.

Исходя из этого, структуру менеджмента укрупнено можно представить следующим образом (рисунок 4).

 

Рисунок 4 – Структура менеджмента

 

Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия.

Система управления предполагает наличие субъекта и объекта управления: субъектом управленческой деятельности может считаться аппарат администрации, а объектом – организация, предприятие или, говоря современным языком – компания. Объект осуществляет хозяйственную деятельность, субъект ее организует. Структура субъекта управления может быть представлена как совокупность взаимосвязанных блоков, от которых непосредственно зависит вклад каждого работника в достижение цели хозяйствующего субъекта. Состав основных элементов каждого блока субъекта управления (системы управления) отражен на рисунке 5.

 Рисунок 5 – Структура и взаимосвязи хозяйствующего субъекта

 

Практика работы зарубежных компаний и отдельных преуспевающих отечественных предприятий свидетельствует о непосредственной зависимости процветания субъектов хозяйствования и успешности анализа системы управления.

К примеру, на предприятиях Нижегородской области на отечественных субъектах хозяйствования регулярно осуществляется лишь анализ хозяйственной деятельности объекта управления.

 

 

 

Далеко не всегда для  проведения аналитической работы создаются  самостоятельные подразделения. Статистика показывает, что аналитические структуры имеют место на каждом пятом крупнейшем хозяйствующем субъекте. В частности, такие службы функционируют в ОАО «ГАЗ» (отдел методологии и комплексного анализа хозяйственной деятельности при планово-бюджетном управлении), ОАО «Дзержинскхиммаш» (отдел экономического анализа и налогообложения), ОАО «НОРСИ» (сектор технико-экономического анализа), ОАО «НМЖК» (общий аналитический центр), ОАО «Гидромаш» (бюро цен и экономического анализа) [5].

Информационные фонды  систем управления не содержат целых  сегментов данных, остро необходимых  руководителям для оценки субъекта управления. В абсолютном большинстве  систем отсутствует внешняя конъюнктурная  информация, определяющая решения в  области аналитических решений.

Имеются лишь единичные  примеры систематического сбора  и накопления качественных данных по отдельным направлениям анализа. В  частности, заслуживает одобрения  система сбора информации на ОАО «Корунд», способствующая действенной оценки конкурентоустойчивости организации. Заполняется база данных по клиентам, посредникам, конкурентам, продуктам, региональному рынку. Источниками систематического пополнения информационного фонда служат данные отделов, а также отраслевая и региональная статистика, специальная литература, средства массовой информации, данные интервьюирования и анкетирования.

Большинство руководителей  предприятий приоритетом считают  укрепление позиций на отечественном  рынке. Отметив эту цель как основную, они считают возможным добиться ее, доведя качество продукции до мировых стандартов. Единичные предприятия ставят целью совершенствование внутрихозяйственного механизма, сокращение

издержек, загрузку производственных мощностей, улучшение структуры  производства и управления. Самый  распространенный вариант, выбранный нижегородскими предприятиями, — комбинированная стратегия при повышении качества и одновременном снижении издержек.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует  организация. Одна из основных ошибок, совершаемых многими руководителями, состоит в том, что новую стратегию налагают на существующую структуру. Стратегия определяет структуру, которая должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии. Поскольку в течение времени стратегия меняется, могут понадобиться соответствующие изменения и в организационной структуре.

Успешный опыт свидетельствует, что организационные структуры  должны постоянно развиваться и  изменяться под воздействием особенностей принимаемой организацией стратегии, ее внутренней сложности и мобильности внешней среды. Так, на ОАО «Волга» неоднократно изменялась организационная структура. Этому способствовали приватизация, передача полномочий западным управляющим, существенный рост продаж на европейском, американском и азиатском рынках, передача части ключевых позиций в организации местным специалистам.

На большинстве крупных  предприятий происходящие в настоящее  время изменения организационной  структуры носят во многом хаотичный  характер. Чаще всего при сохранении традиционной для этих организаций линейно-функциональной структуры создаются подразделения, имеющие новые названия, но повторяющие функции ранее имеющихся отделов. Примером может служить отдел маркетинга, организуемый вместо служб сбыта и материально-технического снабжения.

 

 

Очень часто на отечественных  хозяйствующих субъектах практически  не   оценивается потенциал  управленческого персонала. Для  измерения конкретного вклада работников в конечные результаты деятельности предприятий в России разработано более десятка методик. В частности, получили распространение саратовская система бездефектного труда, методики, основанные на расчете коэффициента трудового участия, львовская методика оценки качества инженерного труда, технологии аттестации кадров. Указанные отечественные методики ориентированы на конкретную категорию работников, преимущественно рабочих и инженеров определенного типа предприятия.

Даже в том случае, когда руководство предприятий имеет четко установленные и сбалансированные стратегические показатели деятельности, в их число, как правило, не включены характеристики персонала, а, следовательно, и отсутствует анализ потенциала управленцев. На лучших нижегородских предприятиях, в частности ОАО «ГАЗ», «НИЖФАРМ», «НМЖК», проводятся аттестации и опросы управленческого персонала, но подобные мероприятия носят эпизодический характер.

Содержание управленческой деятельности на российских предприятиях включает в себя прогнозирование, планирование, регулирование. В условиях формирующихся  рыночных отношений, в том числе переходной экономики России, эти элементы находят свое воплощение в разработке бизнес-планов, что способствует более плодотворному сотрудничеству с зарубежными предприятиями.

Главным при организации  управления на российском предприятии является стратегическое видение развития бизнеса, на втором месте управление стратегическими изменениями, налаживание эффективных внешних коммуникаций, далее формирование сильной управленческой команды.

 

 

Таким образом, деятельность на российских предприятиях находится в неудовлетворительном состоянии. На примере исследования Нижегородских предприятий можно сделать вывод о том, что существуют проблемы в современных организациях.

Одна из наиболее общих проблем современных предприятий определяется как структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др. Эти фундаментальные основы, когда они не согласованы, провоцируют множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, экономические провалы и банкротство.

Поэтому создается многоступенчатая административная структура, назначение которой - распределение функций, прав, ответственности и возможность ведения параллельных процессов для достижения одной или нескольких целей одновременно.

Однако наряду с положительными свойствами административного структурирования организации имеются и отрицательные, которые начинают заметно проявляться при увеличении численности персонала и возрастании интенсивности материальных и информационных потоков. Многоуровневая административная иерархия затрудняет прохождение информации, искажает ее содержание, снижает управляемость.

В отечественных организациях, которым присущи перечисленные выше недостатки, эволюция организационных структур протекает в значительной мере стихийно, управление осуществляется импульсами, деятельность управляющих перегружается рутинными процедурами.