Особенность развития российского менеджмента

 

Мотивирующие факторы

 

Успех

 

Условия работы

 

Продвижение по службе

 

Заработок

 

Признание и одобрение результатов  работы

 

Межличностные отношения с начальниками и подчиненными

 

Высокая степень ответственности

 

Степень непосредственного контроля за работой

 

Возможности творческого и делового роста

 

Процессуальные теории мотивации

 

Содержательные теории мотивации  базируются на потребностях и связанных  с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

 

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

 

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

 

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным  усилиям и сравнивают его с  тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

 

Получившая широкую поддержку  модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.(рис.1.5)

 

Модель Портера-Лоулера внесла большой вклад в понимание  мотивации; она подтвердила мнение о том, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

 

Рис.1.5 Модель Портера-Лоулера [5,с.153]

 

1.5 Функция контроля

 

Контроль -- четвертая и заключительная функция менеджмента.

 

Необходимость контроля обусловлена  следующим.

 

1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. Планы и организационные структуры -- это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать реализации целей организации. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, Условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, которым и является контроль.

 

2. Контроль предупреждает о возникновении  кризисных ситуаций. Ошибки и  проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

 

Одна из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и  исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

 

3. Контроль поддерживает сильные  стороны организации. Сопоставляя  реально достигнутые результаты  с запланированными, т.е. отвечая  на вопрос «Насколько мы продвинулись  к поставленным целям?», руководство  организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи, неудачи и их причины, менеджеры получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить, тем самым, наибольшие темпы продвижения к приоритетным целям организации.

 

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

 

Процесс контроля состоит из установки  стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

 

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется  в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется  по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

 

Текущий контроль осуществляется, когда  работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена  или истекло отведенное для нее время.

 

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие  системы в организациях имеют  разомкнутую обратную связь, так  как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним  элементом, может вмешиваться в  ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

 

В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

 

Первый этап процесса контроля - это  установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих  временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме  показателей результативности объекта  управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

 

На втором этапе сравнения показателей  функционирования с заданными стандартами  определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

 

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным  и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

 

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. [5,с.161-168]

 

Главные принципы организации контроля:

 

Контроль должен иметь:

 

стратегическую направленность, гибкость, ориентацию на результат, адекватность содержанию деятельности, просто ту, объективность;

 

контроль должен быть нормой, а не кампанией;

 

контроль не должен быть тотальным;

 

контроль должен быть открытым, позитивным, а не только негативным -- это важно  для придания контролю его мотивационной  направленности. Руководитель не должен держать при себе свои выводы. Отмечая недостатки, он должен убедиться, что исполнитель согласен с ним и понимает, как можно исправить положение. Контроль из недоверия недопустим, так как является причиной межличностных конфликтов.

 

Контрольные стандарты должны обладать следующими свойствами: быть обоснованными; понятными и принятыми работниками; жесткими, но достижимыми.

 

Система контроля должна быть адекватна  личности руководителя, соответствовать  определенному стилю управления.

 

Контроль является атрибутом любой  системы управления, средством и механизмом обеспечения ее функционирования. Он встроен во все управленческие функции и наиболее выражен в конце их реализации. Важнее контроля только планирование.[2,с.78-81]

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГАЗПРОМ»

 

2.1 Характеристика организации

 

На сегодняшний день ОАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания в  мире. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство  является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%.

 

Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки  газа - Единая система газоснабжения  России. Газовая промышленность сегодня - наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно - экономического потенциала России.

 

По всей стране на предприятиях Газпрома работают 250 тысяч человек. Ее головной центр располагается по адресу Российская Федерация, 117997, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Являясь фактическим монополистом по добыче газа на территории России, Газпром контролирует 95% российского газа и 25% всей газодобычи в мире, поставляя газ в 32 страны.

 

Специфика «Газпрома» заключается  в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком  энергоресурсов, располагая мощной ресурсной  базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому  положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

 

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний «Газпром» занимает первое место  по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти «Газпром» входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

 

2.2 Реализация основных функций  менеджмента в ОАО «Газпром»

 

Планирование

 

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

 

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может  произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные  события, которых можно избежать.

 

Планирование заключается в  основном в определении главных  целей деятельности предприятия  и ориентировано на определение  намечаемых конечных результатов с  учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения  необходимыми ресурсами.

 

Руководство ОАО «Газпром» сформулировало основные планы своей организации следующим образом:

 

* обеспечение энергетической безопасности  России;

 

* удовлетворение потребностей  страны в природном газе, расширение  газификации;

 

* укрепление сырьевой базы газовой  промышленности;

 

* обеспечение высокой надежности  поставок газа;

 

* оздоровление экологической обстановки;

 

* повышение прибыльности и конкурентоспособности  ОАО Газпром на внутреннем  и международном рынках.

 

Стратегической целью ОАО «Газпром»  является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

 

При этом ОАО «Газпром» видит  свою миссию в максимально эффективном  и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

 

Организация на предприятии

 

Чтобы планы были реализованы руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

 

Организация как процесс представляет собой функцию по координации  многих задач, чтобы данный процесс  был успешным, необходима соответствующая  целям и задачам грамотно построенная  организационная структура.

 

Газпром относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

 

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.