Особенность развития российского менеджмента

 

Третий этап -- координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована  работа различных отделов. Координация  позволяет предотвращать и регулировать конфликты, укреплять структуру  организации. Хорошо функционирующий, скоординированный механизм поможет более успешно осуществлять мотивацию и контроль -- две последние функции менеджмента.

 

Существует два основных аспекта  организационного процесса:

 

1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

 

2. Делегирование полномочий.

 

В реализации организационной функции  процессы делегирования играют ключевую роль. Процесс делегирования (передача полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за выполнение задач) -- сердцевина управленческой деятельности, так как он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента (добиться выполнения работы другими лицами). Наука и искусство управления состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия подчиненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и психологической составляющей управления.

 

Предмет делегирования -- полномочия. Они должны соответствовать основным задачам того, кому эти полномочия делегируются. Они являются, по своей сути, ограниченным правом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномочия, и право на выполнение заданий. Полномочия -- это единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

 

В теории управления по отношению  к процессу делегирования сформулированы два основных положения.

 

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового состава.

 

Делегируются только полномочия, а  не ответственность. Это является прямым следствием единоначалия: конечную ответственность  несет руководитель (в случае провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а

только возложена.

 

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена, организующие исполнительскую деятельность, не имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.

 

При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организационных принципов делегирования.

 

Скалярный принцип. От четкости линий  полномочий (от исполнителей до высшего  руководителя) зависит эффективность  системы внутриорганизационной  коммуникации и функционирования организации в целом.

 

Принцип делегирования. Достаточность  полномочий для обеспечения возможности  получения ожидаемых результатов.

 

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность  за результаты своей работы, которую  несут подчиненные перед своим начальником, а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

 

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может  быть ни больше, ни меньше той, которая  вытекает из делегированных полномочий.

 

Принцип единоначалия. Подотчетность  одному начальнику уменьшает вероятность  возникновения противоречий в исполнении и повышает чувство личной ответственности  за результаты.

 

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».[2,с.53-56]

 

Под организационной структурой фирмы  понимается ее организация из отдельных  подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными  перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

 

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

 

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

 

- ускоренная разработка новых  видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

 

- интенсивное внедрение наиболее  передовых технологий;

 

- систематическое внедрение новых  методов организации и управления  производством на базе активного  использования компьютерной техники. [5, с.109-119]

 

1.4 Функция мотивация

 

Путь к эффективному менеджменту  лежит через понимание мотивации  человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его  к деятельности, какие мотивы лежат  в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

 

Мотивация -- процесс создания у  членов организации внутреннего  побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями  и сообразно с планом. Мотивация  играет важную роль в достижении целей  организации, от нее зависит исполнительность работников.

 

Различные теории мотивации разделяют  на две категории: содержательные и  процессуальные.

 

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл  основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

 

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к  действию. Первичные потребности  заложены генетически, а вторичные  вырабатываются в ходе познания и  обретения жизненного опыта.

 

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

 

Потребности можно удовлетворить  вознаграждениями.

 

Вознаграждение - это то, что человек  считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

 

Содержательные теории мотивации.

 

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

 

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Эти потребности классифицировал как первичные и вторичные.

 

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Пример таких потребностей -- потребности  в пище, воде, дышать, спать и т.д. Вторичные потребности -- потребности психологические: потребности в успехе, уважении, привязанности, власти; потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

 

Он считал, что потребности формируют  иерархию, в которой любая другая становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Выглядит иерархия следующим образом (рис. 1.3)

 

самовыражение

 

уважение Вторичные

 

социальные

 

безопасности и защищенности

 

Первичные

 

физиологические

 

Рис.1.3. Иерархия потребностей по А.Маслоу[5,с.143-144]

 

Менеджеры, действующие на международной  арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

 

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям  весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные  исследования подтвердили ее далеко не полностью.

 

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд  дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

 

Потребность власти выражается как  желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

 

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

 

На стыке 50-60-х гг. Ф. Герцберг совместно  с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие  факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его  удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов -- это два различных процесса, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту неудовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти удовлетворенность.

 

Процесс «удовлетворенность -- отсутствие удовлетворенности» в основном находится  под влиянием факторов, связанных  с содержанием работы, т.е. с внутренними  по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Обычно такие факторы называют мотивирующими.

 

Мотивирующие факторы рассматриваются  как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать  группой потребностей в росте. К  этой группе относятся такие потребности  или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

 

Процесс «неудовлетворенность -- отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при этом, не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению их обычно называют факторами здоровья, как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда.(таб.1.4).

 

Теория мотивации Ф. Герцберга  имеет много общего с теорией  А. Маслоу. Факторы здоровья Ф. Герцберга  соответствуют физиологическим  потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его  мотивирующие факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу.

 

Герцберг пришел к заключению, что  факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

 

Содержательные теории мотивации  в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей  к действию, особенно при определении  объема и содержания работы.

 

Таблица 1

 

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

 

Факторы здоровья

 

Политика фирмы и администрации