Основы методов консультирования, фазы процесса

 Социальный работник  в силу характера своей деятельности  объективно выступает в роли  посредника между государством  или общественными организациями,  представителем которых он чаще  всего является и клиентом, которому  необходима социальная помощь  в решении той или иной проблемы. В настоящее время особенно  велика потребность в услугах  социального работника, что обусловлено  отсутствием стабильности в обществе, причем по многим направлениям. Люди нуждаются в самых разных  услугах специалистов социальной  работы, и они обращаются к  ним за посреднической помощью  по экономическим, административным, трудовым, юридическим, бытовым и  другим вопросам.

 Посреднические услуги  могут быть сгруппированы по  таким направлениям, как посредничество  между государством, организацией, учреждением и клиентом; между  организациями и учреждениями; между  специалистами разной ведомственной  подчиненности; между клиентами  социальных групп и институтов, а также как межличностное  посредничество.

 Пользователи  услуг консультантов

Почему клиент обращается к консультанту?

 Для клиентов, обращающихся  к услугам консультантов, очень  важно понять самих себя и  причину, почему люди вообще  нуждаются во внешней экспертизе. В контексте ситуации взаимодействия  консультант - клиент это вкратце  объясняется следующим:

Консультирование дает:

 Ясный анализ и выявление  действительных проблем. С помощью  консультанта выявляются иные  проблемы или иные формулировки  проблем. 

 Альтернативные решения  проблем и эффективность этих  решений становится очевидной. 

 Предложения и рекомендации, включая план мероприятий. И  не только план, но и внедрение  рекомендаций происходит уже  в процессе совместной работы  консультанта и клиента.

Клиентами консалтинговой организации  могут быть;

1. Не здоровые организации,  для которых обращение к управленческому  консультанту является последней  возможностью выжить.

2. Образцовые организации,  те которые приглашают консультанта  для нахождения новых направлений  развития и упрочнения существующих  ситуаций.

3. Государственные структуры. 

4. Международные организации  и корпорации.

 Пользователями услуг  консультантов являются как топ  - менеджеры, так и менеджеры  среднего звена предприятий всех  форм собственности, а также  индивидуальные предприниматели.  Одни хотят проверить, насколько  правильны принимаемые ими решения  по управлению предприятием, другим  необходимы помощь и поддержка  при разработке и принятии  важных решений по развитию  или реорганизации бизнеса, третьи  хотят получить суждения консультанта  по существу возникших вопросов, экспертные заключения в отношении  каких-либо ситуаций, обсудить проблемы  или новые идеи. Консультанта  отличают не только широчайший  кругозор и компетентность во многих областях жизнедеятельности человека, но и специальные знания, методы, приемы и технологии современного менеджмента, способности аналитика, всесторонний подход к проблеме, гибкость и аргументированность суждений и выводов, практический опыт.

 Среди консалтинговых  услуг более 60% выручки приходится  на управленческий и бизнес-консалтинг, а также юридический и налоговый. 

 Особенность управленческого  консультирования - большое число  региональных фирм, занимающихся  им, поскольку предприниматели предпочитают  иметь дело со своими консультантами, знающими специфику местного  рынка. 

 Клиентами консультантов  являются владельцы или менеджеры  частных предприятий, руководители  государственных предприятий или  соответствующих ведомств, центральные  и местные органы власти, а  также руководители таких территориальных  образований как технопарки, экополисы,  технополисы, свободные экономические  зоны и т.д. В основной своей  массе за консалтинговыми услугами  обращаются прежде всего следующие  виды организаций:

1) Молодые, быстро растущие  частные предприятия и банки.

2) Прогрессивно настроенные  местные органы власти.

3) Государственные и бывшие  государственные предприятия, находящиеся  в кризисной ситуации.

 Первые две группы  руководствуются при этом золотым  правилом менеджмента, сформулированным  Томасом Питерсом: "Реформировать  нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть  мобилизованы немедленно или,  по крайней мере, быстрее, чем  в других сферах". Что касается  третьей группы, то и для нее  не все потеряно: в консалтинге  существуют специальные методы  преодоления кризисных ситуаций.

 Клиентов — потребителей  консалтинговых услуг можно разделить  на две большие группы. К первой  относятся компании, которые предпочитают  строить свой бизнес на основе  расчета, анализа и независимого  мнения экспертов, для которых  присуще наличие планов стратегического  развития деятельности. Ко второй  же — компании, которые обращаются  к консультантам, находясь на  предкризисном этапе, когда уже  грянул гром. В последнем случае  зачастую консультантам приходится  выступать в роли «скорой помощи»,  «реанимируя» пострадавших.Как следствие,  в бизнес - среде начинает меняться  отношение к консультантам. На  позитивном осознании роли консультантов  сказывается также и ряд других  причин: получение руководителями  предприятий современного бизнес - образования, развитие современных  информационных и коммуникационных  технологий. Приглашение консультантов и аудиторов для части руководителей теперь уже становится если не насущной потребностью, то хотя бы элементом престижности и высокого положения. Консалтинг начинает восприниматься руководителями предприятий как реальные инвестиции в будущее.

 Руководители компаний  обращаются к консультантам часто  просто для подтверждения своей  точки зрения. Конечно же, большинство  управленцев имеют представление  о том, в чем именно состоит  их бизнес-задача, и какие виды  решения можно было бы избрать.  Однако ничего не происходит. Дело в том, что руководители  одиноки по своей природе, и  поэтому им важно иметь возможность  получить дополнительное подтверждение  своих идей, иметь дополнительные  аргументы при принятии важных  управленческих решений. Консультанты  помогают увидеть новые аспекты  задачи, существенно уменьшить область  неопределенности. Консультантов приглашают  тогда, когда в компании:

         существует проблема или задача;

 руководство компании  осознает, что она существует;

 руководство компании  заинтересовано в решении этой  проблемы.

 Руководство компании  понимает, что не может решить  эту проблему самостоятельно. Или  может, но не имеет времени  на ее решение, ему «некогда, руки не доходят, текучка заедает…". Или он сомневается, что принятое  решение — оптимальное.

 Часто бывает, что возникшую  проблему менеджер решить может  и компетентности для решения  данной проблемы у него достаточно. Ему просто не хватает времени,  чтобы ее решить и мешает  «замыленный взгляд». Ему сложно  увидеть проблему со стороны.  А объективный и беспристрастный  «взгляд со стороны» (естественно,  по сравнению с взглядом клиента,  абсолютная объективность и беспристрастность  — вещь недостижимая, как и  идеал), как раз и является одним  из несомненных преимуществ консультантов.  Потому, что зачастую руководитель  компании видит то, что хочет  увидеть, а не то, что есть  на самом деле. Заинтересованность  и субъективность затрудняют  принятие правильных решений,  и многие руководители это  понимают.

 Во всех этих случаях  и во множестве других руководство  компании готово к проведению  изменений, стремится к ним,  осознает их необходимость и  неизбежность и способно оценить,  чем грозят компании последствия  нерешенной проблемы. И, что самое  важное, понимает какие именно выгоды и преимущества получит компания, когда проблема будет решена.

 Можно сказать так:  консультант, выполняя значительный  объем работы по конкретному  заданию, осуществляет и другую, даже более важную, функцию. Он  существенно продвигает организацию  вперед, помогая руководству решиться  на необходимые действия, при  их детальной разработке. Руководитель  приобретает союзника, чьи аргументы  оказывают значительное влияние  на принятие окончательного управленческого  решения о продолжении реализации  проекта или отказе от него  с минимальными затратами. Такой  подход особенно эффективен, если  доводы консультанта базируются  на знаниях специфики именно  области деятельности данной  конкретной фирмы.

 Консультантов привлекают  в тех случаях, когда необходимо  снять неопределенность, возникающую  на разных стадиях процесса  подготовки, принятия и реализации  ответственных управленческих решений.

Основы методов  консультирования, фазы процесса.

Методы управленческого  консультирования:

1) консультирование проекта;

2) консультирование процесса.

 Разница между ними  состоит в организации разделения  труда между консультантом и  клиентом в процессе выполнения  конкретных задач. При консультировании  проекта консультант ставит диагноз  и разрабатывает предложения  по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования  управления, но не принимает участия  в процессе внедрения своих  предложений. Консультант выступает  в роли проектировщика, который  отличается своей относительно  высокой независимостью от клиента.  При консультировании процесса  диагностика проводится консультантом  совместно с клиентом. При этом  консультант обязуется обучать  работников клиента использованию  методов диагностики и решения  проблем, а клиент - вырабатывать  при помощи этих методов предложения  по совершенствованию управления. Консультантов-проектировщиков целесообразно  использовать при составлении  управленческих процедур, должностных  инструкций, иных проектов. Специалистов  по консультирование процесса  лучше использовать при разработках  больших комплексных проблем,  когда возникают серьезные трудности  с внедрением. Выбор способа консультирования  зависит и от того, на каком  уровне управления решается проблема.

Методы управленческого  консультирования подразделяются на:

Общие

Пришли из менеджмента, и  поэтому они идентичны методам  менеджмента.

1. Диалектический.

2. Логический.

3. Эмпирический.

Локальные или специальные :

1. Методы технического  аспекта, позволяющие осуществлять  консультационные услуги по анализу  информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных  вариантов решений. Среди этих  методов наибольшее распространение  получили методы опроса и написания  отчета.

2. Методы человеческого  аспекта, реализуются в системе  консультант клиентских отношений  и базируются на психологии.

Модели и методы консультирования.

 С точки зрения методов  можно различать следующие формы  консультирования: экспертное, процессное  и обучающее.

 Модель выбирается  в зависимости от решаемой  проблемы, особенностей клиентной  организации, качеств консультантов  (навыков, опыта, личностных качеств).

 Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает  консультант-специалист. Недостаток  этой модели в том, что консультант  разрабатывает рекомендацию, не  проведя самостоятельного анализа  ситуации. Реализует изменения, опять  же, сам клиент. Использовать модель  целесообразно при необходимости  получения знаний по стандартным  процедурам и нормативам.

 Обучающее консультирование. Консультант не только собирает  идеи, анализирует решения, но  и подготавливает почву для  их возникновения, предоставляя  клиенту соответствующую теоретическую  и практическую информацию в  форме лекций, тренингов, деловых  игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос  на обучение, программы и формы  обучения, учебные группы.

 Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах  проекта активно взаимодействуют  с клиентом, побуждая его высказывать  свои идеи, соображения, предложения,  критически соотносить с предлагаемыми  извне идеями, проводить при помощи  консультантов анализ проблем  и выработку решений. При этом  роль консультантов заключается  в сборе этих внешних и внутренних  идей, оценке решений, полученных  в процессе совместной с клиентом  работы, и приведении их в систему  рекомендаций. Этот подход наиболее  эффективен.

 Под процессом консультирования  понимают последовательную серию  действий, мероприятий, осуществляемые  благодаря совместной деятельности  консультанта и клиента для  достижения позитивных перемен  внутри клиентной организации,  разрешения ее проблем.

 Консультационный процесс  проходит 3 стадии:

 – Предконтрактная  стадия. Клиентом устанавливается  наличие проблемы и необходимость  привлечения для ее решения  консультантов, которые по результатам  предварительной диагностики делают  предложение клиенту по поводу  задания. Эта стадия завершается  заключением контракта. Цель ее  — обеспечить единство в понимании  сути консультационного проекта  клиентом и консультантом.