Основы методов консультирования, фазы процесса

 

 

1. Введение…………………………………………..…………..…….3

 

2. Процесс консультирования………………………….……………..6

 

 

3. Пользователи услуг консультантов………...………………….…..8

 

4. Основы методов консультирования, фазы процесса……….….11

 

 

5. Модели и методы консультирования………………….………….12

 

6. Методы работы с клиентом……………………………………….14

 

 

7. Заключение…………………………………………………..…......29

 

8. Список литературы…………………….…………………………31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Под консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.

 В практике промышленно  развитых стран вложение средств  в покупку интеллектуального  капитала в форме услуг консультантов  рассматривается как более эффективное,  чем даже вложение средств  в покупку технологий или оборудования.

 Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных  услуг. Экспертный характер такой  помощи означает, что она проводится  по заказу заинтересованного  руководителя и носит рекомендательный  характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант  не принимает решения, он готовит,  рассчитывает альтернативы. Вся  ответственность за принятие  решения ложится на руководителя  организации. Преимущества консультирования  перед обучением заключаются  в конкретно индивидуальном, "штучном"  подходе. Консультант разрабатывает  и лает только то, что, по  его мнению, необходимо данной  организации в данной ситуации. Управленческое консультирование  связывает науку об управлении  с практикой управления: если  исследовательские и проектные  организации предлагают типовые  рекомендации, то консультант по  управлению “привязывает” их  к специфике организации - клиента.  Это важный механизм распространения  передового опыта в области  управления, повышающий профессиональную  квалификацию руководителей и  специалистов управления через  их обучение и взаимообучение.

 Преимущество консультантов  по управлению перед управленцами  состоит в независимости и  непредвзятости взглядов, в более  широком кругозоре. Они обладают  обширной информацией в самых  различных областях управления  и хозяйствования (в силу меньшей  загруженности проблемами текущего  управления), ориентируются на широкое  изучение проблемы и перенос  опыта других организаций (в  основном это касается внешних  консультантов).

 Управленческое консультирование  проводят специалисты разных  областей. Консультант апеллирует  к предметной сфере своей науки  и к широкому практическому  опыту, к уже достигнутому уровню  технологии, квалификации тех, кто, как ожидается, будет использовать созданную им технологию.

 Для чего же нужен  консультант?  Чаще всего организации  прибегают к помощи консультантов  для развития своего собственного  потенциала или консультант привлекается  в качестве «узкого» специалиста  в определенной сфере для решения  возникших проблем. Это может быть внезапно возникшее желание платить налоги по закону, а не по воле фискальных органов. Или несправедливый отказ в установленных законами льготах. Или же внезапный визит налогового инспектора. Спор с недобросовестными контрагентами, отсутствие у специалистов собственных знаний и прикладного опыта для разрешения разнообразных правовых коллизий и др.

 Безусловно, привлечение  консультанта в данном случае  не панацея. Можно, например, подождать  пока проблемы разрешатся сами  собой, можно разрешить их неправовыми  методами, можно бросить «на прорыв»  своих лучших управленцев или,  в конце концов, вникнуть в  суть проблемы самостоятельно.

 Но где гарантия  того, что, затягивание разрешения  конфликта способно принести  хорошие плоды? А уж использование  неправовых методов, мягко говоря, вообще «дурно пахнет». 

 Активное привлечение  лучших управленцев возможно  и принесет какую-то отдачу, но  что делать с уймой потраченного  времени на изучение ими сложившейся  проблемы, разработку решения, апробацию  результатов и устранение неизбежных  в данном случае ошибок. И кто  в это время будет делать  их основную работу?

 Ну и как вариант,  в штат нанимается специалист  в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего  программу развития, но на условиях  организации и оплаты труда,  в значительной степени отличающихся  от условий внешних консультантов.

 В данной ситуации  внутренний консультант, являясь  сотрудником организации, становится  ее системным элементом, занимающим  свое место в организационной  структуре соподчинения в зависимости  от степени понимания проблем  и степени значимости данных  проблем для руководителя. Он  находится в трудовых отношениях  с данной компанией, получая  материальное вознаграждение, зависящее  от расположения руководителя  и мало соотносящееся с результатами  его труда. Опыт работы показывает, что многие руководители предпочитают  пользоваться вышеперечисленными  методами, полностью, исключая возможность  привлечения внешнего консультанта 

 Так все-таки, что же  отталкивает потенциальных пользователей  консалтинговых услуг от привлечения  внешних консультантов? 

 Во-первых, факт того, что консультация сама по себе  неосязаема, неотделима от источника,  отличается непостоянством качества  и несохраняемостью. Клиент не  может «подержать в руках»  то, что ему предлагает консультант,  у данной услуги нет формы,  цвета запаха, упаковки. Потребитель  по-настоящему способен оценить  качество только после получения  услуги.

 Во-вторых, услуги, которые  может предложить консалтинговая  фирма, зависят от квалификации  и опыта консультантов. Ввиду  специфичности данной услуги  число потребителей услуг консультанта  весьма ограниченно, ведь услуги  консультанта не являются предметом  первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают  последние деньги. Эту услугу, как  правило, заказывают только успешно  развивающиеся компании, находящиеся  на стадии роста или зрелости. Потенциальный пользователь услуг  консультанта обычно оплачивает  их не из собственных денег,  а из средств фирмы. Хотя  бывает и так, что менеджер компании, нанимает консультантов за свои деньги.

 В-третьих, услуги консультантов  нестандартны, поэтому нельзя сравнить  цены различных консультантов.  В связи с этим, качество услуги  воспринимается в зависимости  от цены услуги.

 И не на последнем  месте стоит проблема конфиденциальности. Ведь для потребителя консалтинговых  услуг принципиально важно, чтобы  все то, что он обсуждает с  консультантом, оставалось только  между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение  комплексным компаниям, зарекомендовавшим  себя в другой работе и уже  знакомым с информацией о клиенте. 

 Мы перечислили минусы. А какова же положительная  сторона в привлечении внешнего  консультанта?

 Во-первых, внешний консультант  эмоционально свободен от внутренних  обязательств и условностей фирмы-клиента,  на него не давит бремя внутриорганизационных  взаимоотношений. Он объективен  и не предвзят .

 Во-вторых, не имеет  никаких личных интересов в  организации. 

 В-третьих, за счет  командной работы обеспечивает  нормальный временной период  реализации проекта, зависящий  от многих факторов: сложности  бизнеса, состояния предприятия  и т.д. 

 В четвертых, работая  в команде, объединяющей «узких»  специалистов-профессионалов и при  необходимости привлекая партнерские  организации, обладает возможностью  решать задачи любой степени  сложности.

 

Процесс консультирования

Проведение любой консультации предполагает соблюдение основных принципов:

 Целесообразность и  целеустремленность. Консультация  должна иметь конкретную цель, решать строго определенную задачу, проблему.

 Добровольность и ненавязчивостъ. Консультируемый вправе в любое  время отказаться от помощи  консультанта. Эффективность консультации  определяется ценностью идей, а  не статусом консультанта.

 Методическая грамотность  и компетентность. Ядром технологии  процесса консультирования является  установление доверительных взаимоотношений  консультанта и консультируемого. Грамотный консультант должен  обладать широкой эрудицией и  быть компетентным в области  обсуждаемой проблемы, уметь методически  грамотно, убедительно вести консультации.

 Консультирование не  является одномоментной акцией, это — процесс. Оно имеет  протяженность во времени, поэтому  в этом процессе можно выделить  несколько этапов. Основные из  них:

 — выявление причин, побудивших клиента к обращению  за консультацией;

 — анализ, оценка и  диагностика проблемы;

 — формулировка проблемы  и определение целей консультации;

 — установление стратегии  и плана действий;

 — осуществление соответствующих  действий;

 Оценка результатов консультации и выводы.

 Консультация в социальной  работе обычно подразумевает  формулирование рекомендаций, советов  по содержанию, приемам и формам  поведения и жизнедеятельности,  по руководству подчиненными, доведения  до клиента дополнительной информации.

 В процессе консультирования  не следует начинать общение  с клиентом словами: «Я думаю  …», «Я чувствую …». Золотое правило:  выслушать клиента полностью  и затем реагировать на мнение  клиента, его вопросы и поставленные  проблемы. Лишь когда клиент продемонстрирует  потребность в помощи, проанализировать его действия и определиться с советами и рекомендациями. В этом случае уместно использование фраз:

 «Вы полагаете …», « Вы чувствуете …», чтобы дать  возможность клиенту прислушаться  к себе.

 Следует учитывать,  что на результаты консультации  большое влияние оказывает мнение, бытующее среди ближайшего окружения  клиента. Социальная среда, или  обстановка, в которой проводится  консультация, способны вызвать  к жизни различные ассоциации  и воздействовать на варианты  социальной помощи, которые могут  по-разному повлиять на действенность  усилий консультанта по социальной  работе: положительно, негативно или  нейтрально. Предвидеть характер  влияния среды и обстоятельств  — также входит в задачу  консультанта.

 По мере накопления  и обогащения опыта социальной  работы, развития социальных служб  и расширения спектра оказываемых  услуг складывается целостная  модель технологии консультирования, соответствующая конкретным нуждам  населения и национальному менталитету.  Это эволюционный процесс и  количественных, и качественных  накоплений, который продолжается  непрерывно, ибо уникальный опыт  и знания специалистов социальной  работы приобретают все большее  значение в сферах образования,  здравоохранения и социального  обслуживания.

 Технология консультирования  очень близка технологии посреднической  деятельности социального работника.  Посредничество как вид деятельности  широко и с успехом используется  во всех сферах жизнедеятельности  человека: экономике, политике, при  разрешении социальных конфликтов. Обстановка напряженности, конфликты,  споры наносят значительный ущерб  как физического, материального,  так и социального, нравственно-духовного  порядка. Помочь сторонам устранить  морально-психологические препятствия,  достичь взаимных уступок и  договоренности, объединить участников  конфликта или спора для решения  жизненно важных проблем —  задача посреднической деятельности.

 Посредничество —  одна из функций социальной  работы. Существуют определенные  организационные, методические, психологические  и нравственные условия, при  которых возможно посредничество  и обеспечение результативности  совместных действий.