Основы формирования организацыонных структур

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) организационной  структура множества различных  факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры  структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации  предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура  с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации организационная  структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая  структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

На формирование организационной  структуры оказывают влияние  изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в  состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура  фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд  взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной  ситуации), ему приходится вносить  в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев,

передаче информации, обобщению  результатов деятельности отдельных  сотрудников. Прямым результатом использования  локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при  сокращении числа уровней управления на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Матрица функциональных  связей

В таблице использованы следующие  обозначения:

О – отвечает за выполнение цели

П – предоставляет исходные данные

У – участвует в выполнении данной функции

С – согласовывает подготовленные документы

Р – принимает решение

- функция не выполняется

Обозначения в заголовках столбцов:

1 - Генеральный директор,

2 - Главный инженер,

3 - Заместитель директора  по маркетингу,

4 - Заместитель директора  по персоналу,

5 - Заместитель директора  по общим вопросам,

6 - Заместитель директора  по экономике и финансам,

7 - Заместитель директора  по техническому обеспечению  и научным разработкам,

8 – Главный бухгалтер,

9 – Юридическая служба,

10 - Канцелярия,

11 - Бухгалтерия,

12 - Отдел охраны труда,

13 - Служба маркетинга,

14 - Кадровая служба,

15 - Финансово-экономический  отдел,

16 – Отдел НТР,

17 – Отдел технического  контроля,

18 - Хозяйственная служба,

19 - Отдел МТС,

20 - Транспортный участок,

Обозначения в заголовках строк:

F1- Изучение состояния  спроса и конъюнктуры рынка

F2- Выбор потребителя

F3- Реклама и имидж фирмы

F4- Поиск и реализация  конкурентных преимуществ

F5- Ведение учета ресурсов  и других ценностей предприятия

F6- Ведение бухучета

F7- Платежи в гос. Бюджет  РФ и по кредитам

F8- Контроль за инвентаризацией

F9- Расчет по зарплате  с работниками

F10- Экономическое планирование

F11- Социальное планирование

F12- Учет личного состава  предприятия

F13- Работа с трудовыми  книжками и документацией

F14- Обучение работников

F15- Сбор материалов для  представления служащих к поощрению

F16- Прием, перевод и  увольнение работников

F17- Выбор технологического  процесса

F18- Планирование программы  производства

F19- Содержание и эксплуатация  оборудования

F20- Экономический анализ  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия

F21- Выявление внутрихозяйственных  резервов

F22- Организация соблюдения  условий труда

F23- Контроль за трудовой  дисциплиной

F24- Мероприятия по технике  безопасности

F25- Обеспечение работников  необх. оборудованием и ресурсами

F26- Расчет необходимых  ресурсов и материалов

F27- Обеспечение соответствующих  поставок

F28- Капитальное строительство

Разделяют здесь также  и основные функции управления

F1-F4 – Управление маркетингом  и рекламой

F5-F9 – Управление финансами

F10-F11 – Планирование

F12-F16 – Управление кадрами

F17-F19 – Управление технологическими  процессами

F20- F21 – Управление экономикой

F22-F25 – Организация труда

F26-F28 – Управление материально  техническим снабжением

 

 

 

Таблица 1 – Матрица функциональных связей

 

Функции управ - ления

Должностные лица

Отделы, службы управления

Производственные подразделения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

F1

О

П

F2

Р

П

F3

Р

О

П

F4

Р

У

П

П

F5

У

С

О

С

F6

П

У

П

О

У

П

F7

С

У

У

F8

О

У

П

F9

С

Р

С

О

П

F10

Р

П

У

О

F11

Р

О

У

F12

Р

С

О

F13

У

У

О

F14

Р

О

F15

П

П

О

F16

С

Р

У

У

О

F17

О

У

F18

Р

О

У

F19

У

Р

У

О

У

У

F20

Р

У

О

П

П

F21

У

О

П

F22

О

F23

Р

У

П

F24

Р

С

О

У

F25

Р

У

О

F26

Р

У

О

F27

Р

С

О

У

F28

У

У

О

С

У

 

 

 

2.3 Описание схемы  спроектированной организационной  структуры

Предприятие возглавляет  директор, который организует всю  работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния  и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях  и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает  и увольняет работников, применяет  меры поощрения и налагает взыскания  на работников предприятия, открывает  в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит  работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники  и технологии. Главный инженер  возглавляет производственно - технический  совет предприятия, являющийся совещательным  органом.

В задачи отдела НТР, а также  заместителя директора по техническому обеспечению и научным разработкам  входят вопросы совершенствования  выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение  в производство новейших достижений науки и техники, механизации  и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной  технологии и др.

Хозяйственная служба осуществляет оперативный контроль над ходом  производства, разрабатывает календарные  графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль над комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль над качеством поступающего на предприятие  сырья, материалов, полуфабрикатов и  др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Заместитель директора по экономике и финансам руководит  работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению  производительности труда, выявлению  и использованию производственных резервов улучшению организации  производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться  планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных  операций с материальными и денежными  ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансово-экономический  отдел производит финансовые расчеты  с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой  продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В  задачи этого отдела входит также  получение кредитов в банке, своевременный  возврат ссуд, взаимоотношение с  государственным бюджетом, проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия  по снижению себестоимости и повышению  рентабельности предприятия , улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

А также разрабатывает  годовые, квартальные планы предприятия  и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое  планирование, разрабатывает нормативы  для образования фондов экономического стимулирования , ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Заместитель директора по общим вопросам руководит материально-техническим  снабжением и сбытом продукции, работой  жилищно-коммунального хозяйства  и др.

Заместитель директора по персоналу руководит отделом  организацией труда и заработной платы и отделом кадров.

Кадровая службы и отдел  охраны труда разрабатывают штатное  расписание, составляют годовые, квартальные , и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляют контроль за их выполнением, разрабатывают мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывают положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывают технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организуют и участвуют в разработке вопросов научной организации труда, содействуют движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

 

3. Анализ разработанной  организационной структуры управления

 

3.1 Оценка эффективности  проектируемой организационной  структуры

Для более точной оценки организационной структуры целесообразно  выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения  новой техники.