Основы формирования организацыонных структур

Содержание

Введение………………………………………………………………………..….3

1.    Теоретические  основы формирования организационных  структур      управления  предприятием…………………………………………………....4

1.1. Организационное проектирование  систем управления………………......4

1.2 Особенности отрасли  производства бытовых холодильников……….....13

2.    Проектирование  организационной структуры ОАО «Бирюса»………...16

2.1Анализ факторов, влияющих на формирование организационных структур управления……………………………………………………………..…….16

2.2 Матрица функциональных  связей………………………………………...19

2.3 Описание схемы спроектированной  организационной структуры……..23

3.   Анализ разработанной организационной структуры…………………….25

3.1 Оценка эффективности  проектируемой организационной  структуры....25

3.2 Рекомендации ………………………………………………………...……27

Заключение……………………………………………………………………….29

Список используемых источников……………………………………………..30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Построение структуры  управления организацией — это важная составная часть общей функции  управления — организовывания, одной  из центральных задач которой  является создание необходимых условий  для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать  реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для  формирования высокочувствительной к  изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации  система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной  структурой. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации  отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой  организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями  и др.) вызывают необходимость соответствующих  перемен в структуре управления.

Таким образом, целью этой практической работы является: изучение всевозможных структур управления, их составляющих, плюсов и минусов, и  затем проектирование организационной  структуры предприятия АО Бирюса на основе изученного материала.

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  основы формирования организационных  структур управления

 

1.1 Организационное  проектирование систем управления

Организационная структура  управления – это упорядоченная  совокупность прочно взаимосвязанных  элементов, являющихся основой функционирования и развития организации как единого  целого.

Ключевыми понятиями систем управления являются элементы, связи(отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления  специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера  общих функций, выполняемых в  процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации .

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Структура организации включает в себя все средства, с помощью  которых осуществляется:

·  Распределение различных видов деятельности между компонентами организации

·  координация деятельности этих компонентов

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации  может быть разделена и скоординирована  совершенно различными способами. Для  того, чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная  структура) должны соответствовать  обстоятельствам и условиям, сложившимся  в данной организации и ее внешнему окружению.

Это означает, что в зависимости  от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет  весьма эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам организация  больше, чем другие.

Бернс определил два вида структур организации: механистические  и органические. Он считал, что в  разных случаях подходящими будут  различные структуры. В органических структурах инструкций значительно  меньше. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы. Континуум между механистической  и органической структурами позволяет  найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и  в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию  нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система  руководства, структура карьеры  и политическая система.

Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной  структуры".

В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  различают следующие формы организационных  структур управления. организационный  структура управление

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два  руководителя не могут непосредственно  связываться друг с другом, они  должны это сделать через ближайшую  вышестоящую инстанцию. Такую структуру  часто называют однолинейной.

Преимуществами такой  структуры можно назвать:

·  Простое построение

·  Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

·  Жесткое руководство органами управления

·  Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

·  Затруднительные связи между инстанциями

·  Концентрация власти в управляющей верхушке

·  Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное  производство, при отсутствии широких  кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления. К таким  функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с  помощью директивного руководства  могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений  осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных  единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную  структуру называют многолинейной.

Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой  структуры можно отнести:

·  Сокращение звеньев согласования

·  Уменьшение дублирования работ

·  Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней

·  Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

·  Неоднозначное распределение ответственности

·  Затруднённая коммуникация

·  Длительная процедура принятия решений

·  Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры  с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях  создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному  менеджеру в выполнении отдельных  функций управления.

Эти штабы могут:

·  Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

·  Находиться в нескольких уровнях управления;

·  Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях  иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и  сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации  деятельности функциональных служб  или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры  можно назвать:

Преимущества:

·  Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

·  Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

·  Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

·  Затрудняет горизонтальное согласование

·  С трудом реагирует на изменение

Линейная организационная  структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре  сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся  ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль над их выполнением  и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются  полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального  отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право  по найму рабочей силы для цехов  принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая  инстанция.

Дивизиональная структура  управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают  свою организационную структуру, образуя  отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая  структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Вышеописанные структуры  относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую  концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей ; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.