Основы формирования организацыонных структур

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития.

Рассмотрим другой тип  организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более  гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление  об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость  организации к объективным требованиям  реальной действительности. Исследователи  этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится  выше, чем планирование; которая  руководствуется возможностями  гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая  больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру .

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится  матричная структура. Это современный  эффективный тип организационной  структуры управления, который создаётся  путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В  соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой  структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре  управления при определении горизонтальных связей необходимы:

·  подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

·  определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

·  организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в  рамках матричной структуры требуется  провести изменения в производственной структуре; создать в материнской  компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

Проблемы, возникающие при  установлении приоритетов заданий  и распределении времени работы специалистов над проектами, могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения  координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван  увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами , открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной  структуры управления:

·  Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

·  Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений)

·  Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и  более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом.

При переходе к матричным  структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

 

 

 

 

 

1.2 Особенности  отрасли производства бытовых  холодильников

Холодильное машиностроение ранее выпускало все виды холодильного оборудования, полностью обеспечивая  потребности страны. Практически  все компоненты выпускаемых холодильных  машин и установок были отечественного производства. Опора на международную  кооперацию была минимальной.

Начиная с 1992 г. в стране шло  падение объемов производства холодильного оборудования на предприятиях, осуществляющих полный цикл от разработки до серийного  выпуска.

В то же время образовывались малые предприятия по выпуску  холодильной техники, в первую очередь  для торговли, работающие в основном (90 %) на импортных комплектующих (компрессоры, аппараты, системы автоматизации) и  являющиеся по существу предприятиями "отверточной сборки".

Отсутствие в этот период государственной экономической  политики в области машиностроения вызвало ряд негативных последствий: выпуск отечественной техники был  сведен к минимуму; на российский рынок  хлынул поток зарубежного холодильного оборудования.

В итоге мы имеем сегодня  следующую картину с обеспечением потребности страны в холодильном  оборудовании.

По данным Государственного таможенного комитета Российской Федерации, импорт холодильного оборудования возрастает из года в год. Только с 2001 по 2004 г. он вырос с 226 до 350 млн. долл. США, в том  числе по промышленному и торговому  холодильному оборудованию с 32 до 79 млн. долл. США. Даже в такой относительно благополучной нише, как бытовая  холодильная техника, импорт за последние 4 года увеличился в 2,7 раза. При собственном  объеме производства в 2004 г. 2,65 млн. шт. импорт составляет 1, 72 млн. шт.

В 2004 г. потребность России в промышленном и торговом холодильном  оборудовании обеспечивалась: отечественным  производством (порядка 50 млн. долл. США), отверточным производством из импортных  комплектующих (около 70 млн. долл. США) и за счет чистого импорта (приблизительно 80 млн. долл . США) .

Если учесть, что парк промышленного и торгового холодильного оборудования и компрессоров составляет около 1550 тыс. шт ., причем с 1992 г. идет постоянное уменьшение выпуска отечественного холодильного оборудования , а сегодня собственный объем его производства не превышает 10-15 % от потребности, то совершенно очевидно, что основное расширение парка холодильного оборудования и его замена происходят за счет зарубежной техники.

Предприятия - потребители  холодильной техники, севшие на "иглу" импортного холодильного оборудования, импортных материалов и веществ, становятся зависимыми от зарубежных производителей, что в конечном итоге  приводит к удорожанию продукции. Идет хорошо известный процесс завоевания рынка: на первом этапе - продажа оборудования по низким, зачастую демпинговым, ценам; на следующем - насыщение рынка таким  оборудованием и получение длительной прибыли от дорогих запасных частей, комплектующих, расходных материалов, а затем привязка потребителя  к определенной фирме для дальнейшего  оснащения аналогичным оборудованием.

Отечественная промышленность, испробовав все возможные локальные  припарки по совершенствованию своей  продукции, медленно, со скрипом и  скрежетом разворачиваясь, все же готовится к системным начальным  изменениям.

Осознана, наконец, необходимость  привлечения к разработкам изделий  на ранних стадиях высококвалифицированных  дизайнеров по промышленному оборудованию. Активно используется маркетинг  как элемент системы управления производством (а не только как маркетинг  сбыта). Технологически переоснащаются старые и ручные производства, оптимизируются технологические процессы. Закупается та часть импортной комплектации, которую на сегодня невозможно или  невыгодно изготовлять в России и которая в первую очередь  влияет на качественные характеристики изделий. Создаются совместные производства. Берется под контроль и лицензируется  деятельность сервисных центров.

Огромные резервы уменьшения затрат заложены в оптимизации структуры  управления в соответствии с новыми подходами и технологиями, в сокращении избыточного персонала, переквалификации и профессионализации остающихся кадров, повышении их производительности труда, изменении принципов и системы  оплаты, в переходе на энерго - и материалосберегающие технологии, использование нетрадиционных материалов. За этими общими подходами  стоят конкретные решения для  каждого завода.

Рассмотрим яркого представителя этой отрасли, такого как Подольский завод холодильников (производитель марки холодильников Exqvisit) ОАО Бирюса.

Оттолкнувшись от «отверточного» производства, постепенно на заводе отказались от сборки холодильников из чужих  комплектующих, и 11 декабря 2003 года с  подольского конвейера сошел  первый холодильник, произведенный  самостоятельно . К январю следующего года производительность достигла 200 холодильников в месяц, а к июню – 3000 в месяц.

Продукция завода рассчитана на массового потребителя. Сегодня  Подольский завод выпускает около 4000 холодильников в месяц, для  которых 75% комплектующих производит самостоятельно. Постоянно совершенствуется производство, вводятся дополнительные мощности, запускается новое оборудование. Введены в строй три линии заливки ППУ- изоляции, новая автоматическая линия порошковой окраски, приобретаются термопласт автоматы, высокопроизводительный инструмент ведущих фирм. Сегодня холодильная техника Подольска – это конкурентоспособный товар, при изготовлении которого используются компрессоры и материалы всемирно известных производителей.

Все участки производства холодильников завода оснащены высокопроизводительной техникой, при этом все этапы работы постоянно совершенствуются, закупается инструмент ведущих фирм. Приобретение заливочного комплекса итальянского производства позволило повысить производительность труда и культуру производства, сократить потери пусконаладочных операций. Автоматическая линия порошковой покраски холодильников обеспечивает высокую производительность качественных покрасочных операций: участие всего лишь 5 человек позволяет выпускать с линии четыре тысячи холодильников в месяц. Такой же высокой производительностью характеризуются этапы производства всех деталей холодильных шкафов. Высокой квалификацией персонала завода объясняется неуклонно возрастающее количество холодильников, сходящих с конвейера завода ежемесячно. Квалифицированная эксплуатация оборудования завода - одна из составляющих успешного функционирования предприятия и его перспективного развития.

 

Рисунок 1 - организационная  структура управления ОАО Бирюса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Проектирование  организационной структуры АО  «Бирюса»

 

2.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационных  структур управления.

К структуре управления предприятием предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента  значение. Все они учитываются  в принципах формирования ОСУ. Главные  из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура  должна, прежде всего, отражать  цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная структура  призвана быть адекватной социально-  культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально- культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.