Организация взаимодействия и полномочия

Участвует в  подготовке проектов организационно-распорядительных документов (положений, инструкций, приказов, распоряжений и другое) и обеспечивает их соответствует действующему законодательству.

Заместитель генерального директора по материально-техническому и топливному обеспечению руководит  отделами материально-технического снабжения  и топливного обеспечения. Осуществляет разработку стратегии акционерного общества. Руководит разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствованию нормирования расхода оборотных средств и запасов материальных ценностей, улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы предприятия, укреплению финансовой дисциплины.

Заместитель генерального директора по строительству осуществляет руководство отделами капитального строительства, проектирования, технадзора. Обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству на предприятии, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов. Направляет средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, обеспечивает их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства. Возглавляет работу по улучшению и удешевлению проектно-изыскательных работ, совершенствованию организации производства и внедрению прогрессивных методов строительства, сокращению издержек на осуществление строительных работ и повышению качества, а также сокращению сроков их проведения. Руководит разработкой перспективных и текущих планов капитального строительства, реконструкции и расширения предприятия, а также планов ввода в эксплуатацию основных производственных средств, площадей и мощностей, объектов жилищного, коммунального и культурно-бытового назначения, составлением заявок на строительные материалы и оборудование для вновь вводимых объектов, титульных списков на строительство, обеспечивает выполнение работ, предусмотренных в титульных списках, сокращение сроков окупаемости капитальных вложений. Участвует в составлении бизнес-планов в части технического перевооружения и эффективности производства, в определении необходимых финансовых средств, в том числе инвесторов, для строительства, проектирования и приобретения оборудования, а также источников финансирования капитальных вложений, подрядных организаций для выполнения работ по капитальному строительству в условиях рыночных методов хозяйствования. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с подрядными организациями на проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы, с предприятиями - на приобретение материалов и оборудования. Следит за выполнением проектными и строительными организациями договорных обязательств, в необходимых случаях предъявляет санкции, предусмотренные договорами, не допускает применения строительных материалов, деталей и изделий, удорожающих строительство и не отвечающих стандартам и техническим условиям. Обеспечивает выдачу всех материалов, необходимых для разработки проектно-сметной документации по объектам строительства и реконструкции. Согласовывает в установленном порядке задания на проектирование и подготавливает их к утверждению вышестоящими организациями. Организует оформление банковских операций по заключенным договорам с заказчиками и подрядными организациями и обеспечивает представление в установленные сроки необходимой документации по строительству объектов, выполняемому подрядным или хозяйственным способами. Обеспечивает контроль за:

- своевременностью  выдачи проектно-сметной и другой  технической документации для  проведения строительных работ;

- целевым использованием  инвестиционных средств; - соблюдением установленных норм продолжительности строительства и сроков ввода в действие производственных мощностей и основных фондов;

- своевременностью  выполнения заданий по капитальному  строительству;

- соблюдением  требований законодательства об  охране окружающей среды; - за сроками и качеством выполнения всех строительно-монтажных и других строительных работ;

- за соответствием  строительно-монтажных работ утвержденной  проектно-сметной документации, строительным  нормам и правилам, стандартным  и техническим условиям, нормам техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, требованиям Совместно с подрядными организациями производит сдачу, приемку и ввод в эксплуатацию законченных строительством объектов. Организует работу по ведению учета и составлению отчетности по капитальному строительству.

Главный инженер  осуществляет руководство отделами главного механика, теплоэнергетики  и водоснабжения, энергетики, охраны труда, экологии и промышленной безопасности.

Определяет  техническую политику и направления технического развития общества в условиях рыночной экономики, путей реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровня специализации и диверсификации производства на перспективу.

Обеспечивает  необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянного роста, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рационального использования производственных ресурсов, высокого качества и конкурентоспособности производимой продукции, работ или услуг. В соответствии с утвержденными бизнес - планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу разрабатывает мероприятия по реконструкции и модернизации компании, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышения технической культуры производства. Разрабатывает и реализует планы внедрения новой техники и технологии, проведению организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства. Разрабатывает методические и нормативные документы, техническую документацию, а также предложения и мероприятия по осуществлению разработанных проектов и программ. Проводит технико-экономический анализ, комплексно обосновывает принимаемые и реализуемые решения, изыскивает возможности сокращения цикла выполнения работ (услуг), содействует подготовке процесса их выполнения, обеспечению подразделений предприятия необходимыми техническими данными, документами, материалами, оборудованием и т.п. Составляет графики работ, заказы, заявки, инструкции, пояснительные записки, карты, схемы, другую техническую документацию, а также установленную отчетность по утвержденным формам и в определенные сроки. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

Главный бухгалтер  организует работы бухгалтерской службы предприятия.

Заместитель главного бухгалтера обеспечивает общие и текущие вопросы бухгалтерского и налогового учета, НДС, налог на прибыль, текущая работа с налоговым органом, ответы на запросы контролирующих органов, выставление счетов-фактур, работа с бухгалтерскими службами филиалов.

В результате анализа  распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий генерального директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. Как показывает практика, генеральный директор ОАО «Натали» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, проблемами кредитования предприятия).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Предложения по совершенствованию делегирования полномочий

Стоит также делегировать работу, в которой генеральный директор является экспертом - фактически в его «обязанностях» лежит постоянное ведение переговоров с органами государственной власти и банковскими организациями по получению кредитов для пополнения оборотных активов предприятия. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель генерального директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.

Достижение конечного результата работы предприятия стратегически уже «закладывается» в управленческое решение на этапе его подготовки к реализации. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Наибольшая  активность подразделений проявляется  в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая - в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы генеральный директор, первый заместитель генерального директора, главный бухгалтер. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

Если руководителю удалось определить передаваемые полномочия, разработать инструктаж, выбрать подходящих сотрудников, ему необходимо постоянно контролировать выполнение работы, чтобы избежать возможных недочетов, отклонения от плана.

1. Необходимо  отслеживать сроки выполнения  поручений руководителя. Лучше всего  определить конкретные сроки  для выполнения поручения, обозначив  последствия в случае просрочки и невыполнения. Конечно, не стоит запугивать сотрудников, необходимо лишь проинформировать их о том, что задание важно выполнить в отведенные временные рамки;

2. Целесообразно  проводить предварительное составление  сотрудниками плана выполнения порученных заданий;

3. Необходимо  переработать систему премирования  работников, так как это в первую  очередь стимулирует работников  на достижение поставленного  результата.

4. Желательно  проводить консультации подчиненных.  С одной стороны, руководитель находится в курсе событий, а с другой стороны - сотрудники чувствуют вашу заинтересованность в работе

5. Необходимо  поддерживать обратную связь  с работниками предприятия.

6. Важно не  допустить обратного делегирования  полномочий руководителю или  последующего другим сотрудникам.

 

 

 

 

Заключение

Положительный эффект от применения метода делегирования  полномочий и ответственности огромен.

Несомненно, делегирование  имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «менеджер  может потерять контроль над процессом реализации осуществляемых задач». Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

Критическая роль делегирования обозначена в самом  его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Большая часть  полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором  организация функционирует. Люди подчиняются  приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Авдулова Т.П., Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. - Москва, «Академия», 2003
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2008. – 256 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 2007.
4. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, учебник, Москва, «Экономистъ», 2004
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003
6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования. – М.:Мастерство, 2002. – 288 с.
7. Кабушкин Н.И. основы менеджмента: Учеб. для ст-тов ВУЗов. Минск: Изд. центр «эконом-пресс», 2008 – 284 с.
8. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Учебный курс, 2009
9. Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 2001
10. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с анг. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
11. Основы менеджмента в 2-х ч.: Учебник/ Под ред. А.И. Афоничкина, А.Ф. Полякова; СКИ МУПК. – Саранск: Б.И.
12. Основы менеджмента: Учеб пос. для ВУЗов/ Научн. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 2007. – 432 с.
13. Основы менеджмента: Учеб. Для ВУЗов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др./Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Шк., 2001. – 367с.
14. Основы менеджмента: Учеб. По. М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2000. – 176 с.
15. Петров Н.А. Основы менеджмента: Учеб. Пос. для ст-тов ВУЗов. М.: Изд-во ассоциации строительных вузов, 2000. – 132 с.