Организация взаимодействия и полномочия

 

                                                    СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………3

Глава 1.Организация взаимодействия………..………………………..5

1.1 Организация  взаимодействия подразделений…………………….5

1.2 Типы административного  аппарата……………………………….10

Глава 2. Сущность полномочий……………………………………….13

2.1 Полномочия  и их виды…………………………………..…………13

2.2 Принцип делегирования полномочий………………….…………18

Глава 3. Практическая часть…………………………………………...25

3.1 Анализ распределения  задач, полномочий и ответственности  на ОАО «Натали»…………………………………………………………………25

3.2 Предложения по совершенствованию делегирования полномочий…………………………………………………………………....35

Заключение……….……………………………………………………..37

Список использованных источников………………………………….39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Глобально, менеджмент призван служить жизни человека на Земле. В свою очередь, жизнь — это, прежде всего, взаимодействие. Наилучшим образом взаимодействие осуществляется тогда, когда и сами люди, как движущие частицы системы, так и система в целом, открыты для взаимодействия. Однако открытость системы необходимое, но ещё недостаточное условие. Для взаимодействия требуются точки контакта. Понятно, что надёжные контакты возникают в точках совпадения целей. В то же время, для полноценного взаимодействия требуется множество точек контакта. Поэтому, чем дальше вынесена цель за пределы системы, тем больше возникает потенциальных точек для контакта, и тем большим объединяющим свойством к взаимодействию эта система обладает. Следует также отметить, что цель должна обладать свойством бесконечности, поскольку с достижением цели исчезает стимул движения к ней.

С другой стороны, если в природе взаимодействие систем осуществляется на уровне бессознательных  инстинктов, то человеческому обществу присуще творческое взаимодействие. В человеческом обществе элемент творчества жизненно востребован, поскольку, в отрыве от творческого процесса, жизнь людей просто застынет на месте или потечёт вспять. К примеру, два младенца, волею случая, попали в стаю волков. Позже их нашли, но эти дети так и не научились разговаривать. Они остались волками с человеческими лицами. Следовательно, если цель менеджмента изначально ориентировать на творческое взаимодействие, как внутри системы, так и при взаимодействии с другими системами во внешнем мире, то можно избежать множества разногласий и рисков между менеджментом и вектором движения реальной жизни.

Специализация и разделение труда значительно  увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут  четко определены и скоординированы  отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный». В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий в организациях.

Цель курсовой работы – изучение организации взаимодействия и полномочия.

Задачи:

• Рассмотреть сущность организации взаимодействия;
• Исследовать полномочия и их делегирование;
• Изучить предложение по совершенствованию делегирования полномочий.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Организация взаимодействия

1.1 Организация  взаимодействия подразделений

Чтобы планы  были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих[3,c.95].

 Организация  - это процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе  для достижения его целей.

Собственно  процесс организации взаимодействия подразделений четко подразделяется на две основные части:

Построение  структуры организации;

Делегирование полномочий.

Структура управления организацией в рамках взаимодействия подразделений

На первом этапе  строится схема структуры организации  с системой внутренних взаимосвязей. При этом необходимо помнить следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей. Схема должна отражать реальную структуру организации и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если при построении схемы структуры

организации возникают  сложности, то причина может заключаться  в том, что сама структура организации  является неэффективной и громоздкой.

Организация взаимодействия подразделений в результате будет представлена документально в виде организационной структуры управления. Без структуры управления делегирование полномочий формально невозможно.

Построение  структуры организации укладывается в следующую общую схему:

• исходя из сформулированных целей и задач, разбить организацию на блоки, которые соответствуют важнейшим стратегическим направлениям;
• на основе выделенных блоков определить состав и количество подразделений по горизонтали и вертикали, т.е. определить необходимое количество уровней управления. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными;
• определить характер подчиненности между звеньями;
• описать тип получившейся структуры (линейный, функциональный, адаптивный и пр.) и обосновать её рациональность.

Менеджер не может обеспечить себе достаточной  гибкости, если он не прибегает к  перепоручению работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно  справиться с ним.

Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. В связи с этим именно делегирование полномочий обеспечивает фактическую возможность того, что организация взаимодействия подразделений будет функционировать согласно целям и задачам предприятия[2,c.58].

Единоначалие  и норма управляемости

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать  конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н.э. еврейским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении как наиболее эффективный. Принцип предполагает подачу команд по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать предложенные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточных. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя какие-нибудь промежуточные. Соблюдение этого принципа жестко обеспечивается и в армии.

Путем делегирования  линейных полномочий устанавливается  также норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собою наибольшее количество подчиненных. Но многолетний  опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации. Из истории известно, что впервые с объемом управляемости (с неуправляемым объемом) столкнулся Моисей во время вывода евреев из Египта. Не справляясь с огромным объемом обязанностей, он по совету Иофора (своего тестя) установил дополнительные уровни управления, что и решило проблему.

Своевременное перераспределение и организационное  оформление полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в  работе предприятия. Это связано  с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и даже существованию компании.

При децентрализации  полномочий менеджеры могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник премируется не только за личные результаты, но и за результаты деятельности своего подразделения, а также предприятия в целом.

В соответствии с проведенными исследованиями, каждая третья российская фирма в процессе своего развития сталкивается с проблемой полномочий во взаимоотношениях менеджера и подчиненных. Менеджер либо воздвигает барьеры между собой и все более многочисленным штатом, либо сохраняет панибратские отношения с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и втрое опасно для предприятия.

Больше половины российских компаний устроено по так  называемому семейному принципу. Это место, в котором, прежде всего, живут, а уже потом компания, в  которой делается работа. Порочность этой практики очевидна[4,c.42].

Оптимально  приспособленным к рыночным условиям является уверенный в себе руководитель. У такого менеджера всегда есть твердое  собственное мнение, однако он старается  выслушивать и учитывать мнения своих подчиненных.

Многие теоретики менеджмента стремились установить постоянную норму управляемости. Но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализм подчиненных, управленческих качеств руководителя.

Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации  действий и постоянному контролю за подчиненными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Типы  административного аппарата

Современный административный аппарат организаций выполняет  такое множество функций, что  они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его  делят на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет и консультативные и обслуживающие функции[8,c.56].

Линейный руководитель не может знать все. Когда у  него возникает необходимость в  специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходимого профиля.

Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд  других функций выполняют специалисты  обслуживающего аппарата. Специальные  функциональные подразделения готовят линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений.

В личный аппарат  входят секретари и помощники  руководителей. Они в организации  никаких полномочий не имеют и  выполняют работу, которую поручает руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние на личные контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой. Если руководитель находится под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации.

Каждый тип  административного аппарата имеет  широкий диапазон полномочий: рекомендательных, подлежащих обязательному согласованию, параллельных, функциональных и линейных внутри самого аппарата.

Когда полномочия административного аппарата сводятся к выдаче рекомендаций линейным руководителям, то имеется в виду, что линейный руководитель будет сам обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консультативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг.

Часто руководство  организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться  с аппаратом. В таких случаях  линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирование документов).

Для предотвращения грубых ошибок при принятии решений  высшее руководство организации  наделяет аппарат полномочиями отклонять  решения линейных руководителей  или одобрять их, то есть действовать параллельно.

Особая роль отводится полномочиям, которые  находятся в компетенции конкретного  органа, то есть функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений  приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решение бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требует особой компетентности и ответственности[5,c.44].