Организация взаимодействия и полномочия

Если административный аппарат большой, он может иметь  свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеют свою линейную организацию с присущей ей цепью своих команд.

Полномочия  в организации не распределяются автоматически. Они являются составной  частью процесса управления. Поэтому  очень важно, чтобы делегирование  полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями.

В первую очередь  необходимо определить преимущественно  какой линейной или функционально-штабной, будет деятельность организации. Такое определение зависит от вклада вида деятельности в достижение общей цели, то есть какой вид деятельности приносит больший вклад.

К линейной деятельности традиционно принято относить производственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная деятельность выступает в роли помощника в выполнении основных функций.

Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зависит  от миссии, стратегии и целей организации. Структура должна соответствовать стратегии. Сама же структура зависит от целей организации. Например, обучение рабочих обычно является аппаратный деятельностью или одной из обязанностей линейного руководителя. Но в университете обучение является основным видом деятельности со своей специфической структурой. Являясь основным видом деятельности, финансы находятся в ведении линейного руководителя. Но бухгалтерский учет и финансовая документация - это вспомогательные средства для финансов и относятся к функционально-штабной деятельности.

Если функционально-штабная  деятельность в основном закрепляется за подразделениями и носит постоянный характер, то линейные полномочия переменны, носят персональный характер. Цепь команд, возникающих в процессе делегирования  линейных полномочий, играет главную роль в осуществлении функций управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Сущность полномочий

2.1 Полномочия  и их виды

Полномочия  представляют собой ограниченное право  и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия  представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Имеются две  концепции процесса, посредством  которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной  на рисунке 1, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

Рисунок 1. Классическая концепция организационных полномочий.

В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот – от вице-президента по финансовым вопросам, который, в свою очередь, от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным[11,c.93].

Однако, как заметил честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Беля», подчиненный имеет право отклонить требование начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказ), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рисунком 2.

Рисунок 2. Концепция  принятия организационных полномочий.

Полномочия  проявляются в виде двух общих  типов:

• линейные;
• аппаратные (штабные).

Линейные  полномочия

Передаются  непосредственно от начальника к  подчиненному и далее по цепочке  к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать  решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная  цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует  два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения  нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости  — это количество работников, которые  непосредственно подчиняются данному  руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные  полномочия заключаются в том, что  их обладатель при необходимости  может давать советы нуждающимся  в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего  решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность  их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать  от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Принцип  делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности"[14,c.68].

Делегирование — представляет собой процесс  передачи руководителем части своих  служебных функций подчиненным  без активного вмешательства  в их действия.

Принцип делегирования  полномочий состоит в передаче руководителем  части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование  такие вопросы, как:

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

При делегировании  полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и  уровень ответственности при  выполнении полномочий.

Преимущества  делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его  применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством[13,c.77].

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной  или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а  обеспечить организацию трудового  процесса силами коллектива, взять  на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация  контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ  и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто  поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип  делегирования полномочий мало применяют  лица, недавно получившие повышение  в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий  корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования  полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет  возложенные не него руководящие  функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя[14,c.80].