Организация работы службы управления персоналом в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты организации кадровой деятельности.
1. Место и структура кадровой службы в организации.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом. Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и  от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т. к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т. к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

Служба управления персоналом – совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы  управления персоналом.

Система работы с персоналом организации состоит из 6 взаимосвязанных  подсистем:

-        кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу;

-        подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест;

-        оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов;

-        адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а также рабочему мест;

-        обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления;

-        расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки потенциала.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая все эти подсистемы и находить отражение в главных нормативных  документах организации.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается  в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается  в сосредоточении всех центральных  координирующих служб в одной  функциональной подсистеме. Данный вариант  схематически представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается  в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 2). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 2. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 3). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство  организацией (рис. 4). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 1 — 4, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной  структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция  или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого  направления производства существует своя кадровая служба.

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры  является матричная структура. При  такой структуре происходит наложение  проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной  структурой подразумевается временная  структура, создаваемая в целях  реализации конкретного проекта, для  чего происходит объединение персонала  в проектные группы. В матричной  организации члены проектной  группы подчиняются руководителю проекта  и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают  содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут  ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 6.

Рис.6. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура  системы управления персоналом варьируется  в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура  служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и  методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации  немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными  и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников  организации, а помогают руководителям  всех уровней решать вопросы, связанные  с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала  и ряд других вопросов. Поэтому  оптимальным является сочетание  полномочий линейных руководителей  организации и специалистов по персоналу  на основе их совместной ответственности.

При построении организационной  структуры необходимо соблюдать  следующие принципы:

• Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
• Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
• Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
• Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.
• Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.
• Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
• Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Факторы проектирования организационных  структур

В самом общем виде можно  выделить четыре группы факторов, которые  необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
2. 2) технология работ и тип совместной деятельности;
3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры;
4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной  структуры следует учитывать, что  в зависимости от характера факторов внешней среды организация может  существовать в четырех принципиально  отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для  построения организационной структуры  управления являются:

• расчет числа уровней управления;
• расчет численности персонала;
• типовые структуры управления.

Организационная структура  управления состоит из двух самостоятельных  органов управления, выполняющих  определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат  управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного  и функционального управления.

Функции службы управления персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

• обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
• контролирование роста издержек на рабочую силу;
• определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;
• расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
• разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.