Организация работы с персоналом

·  достигнутого уровня знаний, объёма информации о предмете, уровня эрудиции;

· способности к обучению, восприятию и усвоению новых знаний:

· интеллектуальных способностей (способностей мыслить, рассуждать, гибкости ума); в качестве оценочного показателя может использоваться коэффициент умственного развития;

· способности выполнять определенные функции, операции (тест на память, внимание);

  интересов;

· черт характера;

· реакции на стрессовые ситуации;

· специфических черт характера.

   В процессе оценки могут  использоваться тесты, различающиеся  по уровню специализации. Наиболее  универсальные из них публикуются  в специальной литературе и  имеют готовые ответы. Требуется  лишь незначительная адаптация  к условиям работы данного предприятия.

  Цель оценочных экзаменов - проверка уровня знаний претендента. Для их проведения разрабатывается перечень вопросов, которые подбираются с учётом специфики найма и специфики вакантной должности. Вопросы могут носить общетеоретический характер, предполагать знания действующего законодательства, правил процедур, методов, ассортимента определённой товарной группы.

   Например, в процессе оценочного  экзамена на должность продавца  вопросы могут касаться правил  продажи определённых видов товаров, их ассортимента, потребительских свойств, основ мерчендайзинга; кладовщика- правил ведения складового хозяйства, правил учёта и хранения товаров, стандартов на упаковку и маркировку; кассира порядка выполнения кассовых операций. Полученные оценки проставляются в специально разработанные оценочные листы претендентов, и служит информационной базой для расчёта сводного показателя оценки. Методика расчёта определяется моделью оценки претендента.

 

 

1.5 Расстановка персонала.

 

    Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работника – с другой. 

При расстановке кадров необходимо учитывать психологическую совместимость работников, которая увеличивает удовлетворенность человека трудом и ведет к росту производительности. Также важно соблюдать соотношение работников по возрастным категориям. Соотношение молодых и пожилых работников коллектива ведет к увеличению устойчивости коллектива – процесс расстановки кадров должен обеспечить эту устойчивость. 

Устойчивость коллектива – это свойство производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях динамичности кадров. Неустойчивым является тот коллектив, в котором любое движение работников ведет за собой снижение трудового потенциала.

Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и развитию потенциала при смене рабочего места или работы. 

Устойчивость работника по отношению к рабочему месту означает сохранение способности и интереса к труду на одном и том же рабочем месте в течение длительного времени.

Управление устойчивостью коллектива заключается в разработке и организации системы мер по стабилизации тех работников, которые в условиях сокращения численности способны не только сохранить трудовой потенциал, но и развивать его в будущем.                                                               

Первоочередной задачей формирования устойчивого коллектива является наличие кадрового ядра организации.

 

 

 

1.6 Адаптация персонала

 

Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа:

   1Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника для коррекции срока адаптации.

2Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с учреждением, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями.

3 Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической.

4Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе.

Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может устранить проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально – психологическим издержками.

Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах, влияющих на ход, сроки, темпы и результаты этого процесса. Они делятся на две группы:

• личностные
• производственные

 

 

 

 

 

Таблица 1. Факторы адаптации

Личностные	Производственные
Социально – демографические (стаж, возраст, образование, квалификация, социальное происхождение)	Профессиональные (содержание трудовой деятельности)
	Социально-гигиенические (условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство)
Психологические (уровень притязаний, восприятие  самого себя)	Организационно-управленческие (возможности повышения квалификации , участия в обсуждении принимаемых решений)
Социологические (степень профессионального  интереса, степень материальной  заинтересованности, наличие установки  на обучение, знание производственных  перспектив)	Экономические (система оплаты труда  и материального стимулирования)
	Социально – психологические (климат в коллективе, стиль руководства, система нематериальных  поощрений)

 

 

 

1.7 Обучение персонала.

 

Успешное развитие компании возможно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями, желанием высокопроизводительно трудиться.

Так как обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, то оно должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных целей.

 И если компания решила, что  персонал нужно обучать — это  признак благополучно развивающейся  организации, готовой вкладывать  деньги в свое будущее.

Развитие или обучение персонала в организации, на наш взгляд, может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.

В связи с тем, что практически каждая организация действует в быстро меняющейся среде, образование и обучение должны быть непрерывными. 
Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические.

Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.

Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных задач, возникающих в процессе производства.

Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства.

Целесообразно использовать несколько показателей эффективности обучения работников: удовлетворенность учащихся, степень усвоения учебного материала, решение задач организации, явившихся причиной организации процесса обучения работников. Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестацию сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации.

Согласно теории человеческого капитала знания и навыки сотрудников рассматриваются как принадлежащий им капитал, а совокупные затраты на формирование данных знаний, квалификации, мотиваций, — это инвестиции в него.

Существует термин «человеческий капитал» в науке управления персоналом, в соответствии с которым обучение оценивается так же, как и любой другой инвестиционный проект. Исследования показывают, что 1 доллар на развитие персонала приносит 5—8 долларов дохода. Издержки на обучение персонала — это стоимость ресурсов, используемых в процессе организации и проведения учебных занятий. Издержки на обучение персонала могут быть прямыми и косвенными, переменными и постоянными, общими, средними и предельными.

 

 

 

  Глава 2. Организация работы  с персоналом.

2.1.Философия организации

Философия организации - представляет собой совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношению рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации.

Основы теории организации.

Опирается на обобщение современного мирового опыта и отвечает на целый ряд вопросов, касающихся целей существования организаций, принципов их построения, этапов развития и закономерностей изменения в процессе жизни и деятельности. Не понимая сущности организаций, не представляя закономерностей их функционирования невозможно  управлять этими сложными многоуровневыми образованиями, скрывающими в себе огромный потенциал. Без знания основ построения и особенностей процесса развития организаций вряд ли возможно планирование и эффективное осуществление  деятельности по управлению персоналом.

Философия организации  МБДОУ  ЦРР д/с №8 «Сказка».

Целью деятельности нашего детского сада является – создание  условий для воспитания, обучения, развития и оздоровления детей .

• Охрана жизни и укрепления физического и психического здоровья детей.
• Социальная адаптация детей.
• Создавать психолого-педагогические условия, обеспечивающие общекультурное развитие ребенка, интеграцию личности воспитанника в национальную, российскую и мировую культуру.
• Способствовать социально-нравственному развитию ребенка, формировать основы социальной и жизненной адаптации.

 

2.2. Структура персонала.

 

Структура персонала - важнейшая составляющая часть организации, включающая состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления (кадров).

Схема организационной структуры:

Структура  управления  отражена  в  должностных  инструкциях  каждого  работника.

  Данная  управленческая система позволяет  делегировать  часть  полномочий  заведующей линейным руководителям или другим специалистам при  условии обязательного инструктирования   «до»  и   «после».  

 

 

 

 

 

 

Для организации характерен линейно-функциональный тип, при котором подготовка и обсуждение решения проводятся коллегиально, а принятие решения и ответственность только руководителем. Положительные стороны - это разделение труда и квалифицированная подготовка решений. Благодаря линейно-функциональной структуре мы педагоги и специалисты работаем сообща.

Социальная структура - характеризует трудовой коллектив по социальным показателям  (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).

В Центре развития ребенка сформирован грамотный, творческий   коллектив. В учреждении работает 21 педагог . Заведующая имеет высшее  образование, стаж работы 23 года, на руководящей должности 7 лет, имеет 1 квалификационную категорию.

 

Старший воспитатель                                        Педагог-психолог

 

В МБДОУ имеются специалисты

 

Музыкальный      Воспитатель по         Учитель-логопед       Социальный    руководитель          физ. культуре                                                     педагог

 

Должностная инструкция,  трудовой договор и правила внутреннего трудового распорядка являются основными документами  в деятельности сотрудников.

 

2.3. Регламентация управления.

Регламент- это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения, организации, а также порядок проведения заседаний и конференций.

Вывод:  МБДОУ  ЦРР д/с «Сказка» - проведен диагностический анализ регламента управления,  недостаток в процессе управления отсутствие операционных карт.

 

2.4. Научная организация труда.

Паспорт рабочего места есть у каждого сотрудника детского сада. Для воспитателя – это его группа, а также раздевалка и спальная комната, для заведующей – ее кабинет, для методиста – кабинет, для музыканта – зал и т.д.

Целевое планирование работы осуществляется на основе:

 

Комплексных  программ:

                  ранний возраст (1-3 лет)            дошкольный возраст (3-7лет)

  

 

«Кроха» Г.Г.Григорьев, А.Хансон «Детство» Т.И.Бабаевой 

 

Парциальных программ:

                                    

 

«Камертон» Э.П.Костина                              «Основы безопасности детей»       

«Ритмическая   мозаика» А.И.Буренина            Р.Б.Стеркина,О.Н.Князева                               

«Старт»Л.В.Яковлева,Р.А.Юдина  

                                                         «Рисование,лепка,аппликация в д.с.»

                                                         Д.Н.Колдина