Организация работы руководителя с персоналом в учреждениях культуры и искусств

 

Рисунок 2.4.  Структура персонала школы.

 

Как видно из таблицы, в школе преобладает женская часть коллектива. Для более глубокого анализа структуры персонала проведём анализ качественных характеристик персонала школы. В качестве оценочных показателей будем использовать такие показатели, как стаж педагогической работы и уровень образования.

Структура персонала школы по уровню образования наглядно представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Структура персонала школы по уровню образования

Уровень образования	высшее	Среднее педагогическое	среднее
Количество персонала	73	10	5
%	67	26	7

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.5. Структура персонала школы по уровню образования

 

Повышение квалификации для школы имеет огромное значение. На курсах изучаются новые методики преподавания, которые заимствуются у передовых учителей. Как правило, эти методики уже прошли определённую проверку на практике и показали положительные результаты.

Учитель, прошедший повышение квалификации, может по желанию написать заявление на имя директора школы на проведение его (учителя) аттестации на предмет повышения категории.

Кроме этого, в школе имеется методический кабинет, в котором любой преподаватель самостоятельно может ознакомиться с новейшими методами преподавания, повысив тем самым свой уровень. Один раз в месяц проводятся методические семинары, на которых обсуждаются интересные вопросы по современным методам обучения и рассматривается возможность применения этих методов в Свободненской средней школе. Затем составляется план занятий и внедрения новой методики.

Таблица 2.8.

Прохождение курсов повышения квалификации с 2008 года

Курсы	Курсы повышения квалификации по предмету.	Курсы повышения квалификации по информационно коммуникационным технологиям.	Курсы повышения квалификации по классному руководству.	Курсы повышения квалификации по ФГОС
Количество учителей	88	45	36	7
Структура %	93%	67%	13%	7%

 

Рисунок 2.8. Анализ прохождения курсов повышения квалификации.

 

 

Курсы повышения квалификации по предмету регулярно проходят почти все. Вызывает тревогу тот факт, что всего два педагога прошли курсы по классному руководству, хотя почти все педагоги являются классными руководителями, и один педагог прошел курсы по ФГОС.

Для проведения данного анализа были использованы данные  анкетирования педагогов. Эти данные были сведены в таблицу «Сведения о педагогических кадрах  МАОУ лицей № 21 на 2013-2014 учебный год.

Руководителю образовательного учреждения следует обратить внимание  на прохождение педагогами  курсов повышения квалификации по классному руководству, по ФГОС и по информационно коммуникационным технологиям. Провести собеседование с учителями, составить график прохождения курсов.

Хорошо построенная система оценки кадров повышает эффективность руководства через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников;

планирование обучения членов коллектива (оценка позволяет определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению)

планирование профессионального развития и карьеры (оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру)

Принятие решений о вознаграждении, продвижении, перестановки кадров (регулярная и систематическая система оценки кадров предоставляет руководителю возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, вознаграждении сотрудников, повышении в должности или увольнении)

Принципы построения эффективной системы оценивания

 

Развитие кадров (в процессе и результате оценки каждый учитель должен «усовершенствоваться» независимо от того, работает ли он удовлетворительно, хорошо или отлично)

Комплексность (рассмотрение оценки на разных этапах карьеры или оценки с разными целями на одном и том же этапе как взаимосвязанных элементов общей системы)

Уважительное отношение к личности оцениваемого (отдельная личность, ее права, интересы и потребности ставятся на ведущее место)

Демократичность (оцениваемые активно вовлекаются в той или иной форме в процесс оценки: в разработку критериев и содержание оценки, согласование сроков и совместное обсуждение результатов, что делает их соучастниками этого процесса и формирует положительное отношение к нему);

Дифференцированность (система оценки кадров как совокупность подсистем оценок для разных групп учителей);

Непрерывность (непрерывный характер оценки, складывающийся из текущей и итоговой оценки и текущего контроля за работой педагогов в течение всего периода со стороны руководства школой).

Для подбора и оценки персонала целесообразно: во-первых, провести кадровый аудит. В школе разработать положение о портфолио и каждый учитель должен набирать материал для своего портфолио. Разработать положение о мониторинге персонала по трем направлениям:

а) профессиональная компетентность педагога;

б) результаты учебной деятельности;

в) результативность воспитательной деятельности.

Для разработки данного положения создать группу, в которую должны войти представитель профсоюзного комитета, один человек из администрации школы, по одному представителю от каждого методического объединения. Довести разработанное положение до всех членов коллектива. В течение недели принимать предложения и дополнения, которые могут вносить члены коллектива. По истечению данного времени утвердить данное положение с учетом предложений. Результаты мониторинга подводить через каждые 2 месяца ( или 3 месяца) и в конце учебного года. Подсчитывается общее число баллов для каждого учителя. Руководитель школы анализирует эти результаты.  Полученные результаты мониторинга использовать для:

а) материального поощрения;

б) морально-психологического поощрения;

в) для организационной работы (посмотреть, какое направление у учителя «западает», выявить причины и оказать помощь). И если результаты не улучшаются, возможно применение иных мер. Если же учитель показывает высокие результаты, то содействовать распространению его опыта.

Можно также провести оценку по следующим критериям:

1.По объекту оценивания:

• деятельность (сложность, эффективность, качество)
• достижение цели
• количественный и качественный результат
• индивидуальный вклад и вклад в общие итоги организации
• наличие у работника личных качеств, степени их выраженности

2.По источникам, на данных  которых базируется оценка:

• документы
• итоги участия в дискуссиях
• отчеты

Для оценки использовать следующие методы: метод анкетирования – существующий набор вопросов и описаний заполняет и руководитель и подчиненные; метод описания – последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника; метод решающей ситуации – существует описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в определённых ситуациях. С этим эталоном сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника; метод шкалы наблюдений – основывается на оценке работника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них; метод структурированного интервью – всем работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных критериев; метод моделирования ситуации – создаются искусственно близкие к реальным условиям ситуации, в которые помещают работника. К оцениваемым критериям относятся: способность организовывать, спланировать деятельность, решительность, гибкость в принятии решений, стиль работы, устойчивость к стрессам; метод дискуссий – сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе. Впоследствии руководитель дает оценку каждому сотруднику; метод заданной балльной оценки – состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.

Для набора персонала использовать активные методы. Проверить рекомендации и послужной список; медицинский осмотр. При отборе кадров  руководствоваться следующими принципами:

1.Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека  и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для  данной должности;

2.Обеспечение соответствия  индивидуальных качеств претендента  требованиям, предъявляемым содержанием  работы (образование, стаж, опыт, а в  ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

3.Критериев отбора не  должно быть слишком много. Основными  критериями считаются:

• образование;
• опыт работы;
• деловые качества;
• профессионализм;
• физические характеристики;
• тип личности кандидата и его потенциальные возможности;

По необходимости провести оценочное собеседование. При этом следует заблаговременно определить дату и выделить достаточно время для его проведения (не менее 1 ч.), заранее сообщить об этом педагогу; проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении; установить контакт с учителем, обеспечить рабочую атмосферу до начала обсуждения результатов оценивания; начать собеседование с положительных моментов в работе; обсуждать выполнение работником должностных обязанностей, а не его личностных качеств; оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки; детально объяснить, почему работа педагога оценена так, а не иначе; внимательно выслушать оцениваемого; подчеркнуть свою готовность и желание оказать учителю помощь в устранении недостатков; определить (совместно с педагогом) конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы; завершить собеседование на положительной ноте

Следует заметить, что кадровая ситуация в образовании содержит ряд негативных тенденций: низкий престиж педагога в обществе, как следствие – феминизация, старение (а это – консерватизм, снижение трудоспособности); отток наиболее квалифицированных кадров в высоко оплачиваемые отрасли экономики, как следствие – нехватка квалифицированных кадров; затруднения в организации эффективных потоков подготовки и переподготовки педагогов для работы по принципиально новым технологиям, как следствие – медленное совершенствование деятельности

В связи с этим, а так же в связи с введением инноваций в образовании, следует учитывать стремление педагога повышать свою квалификацию через курсы повышения квалификации; дистанционное обучение; желание получить ещё одно образование (юридическое, менеджера и т.д.)

 

Внеурочная деятельность.

 

Театральная студия «Чайка» входит в программу внеурочной деятельности школы. Руководит студией Стародубцева Н.Г.

Цель работы студии – создание условий для социализации личности школьников, их эмоционально-эстетического развития.

Задачи программы:

• раскрыть индивидуальные способности личности ребенка;
• развивать и совершенствовать творческие способности детей, их речевую и сценическую культуру, внимание, фантазию, память, воображение, наблюдательность, находчивость, быстроту реакции, инициативность и выдержку;
• развивать способность создавать образы с помощью жеста и мимики;
• научить пользоваться интонациями, выражающими разнообразные эмоциональные состояния;
• познакомить с театральной терминологией, видами театрального искусства; воспитывать культуру поведения в театре;
• способствовать формированию базовых личностных качеств: самостоятельность, уверенность, толерантность;
• помочь детям овладеть навыками общения и коллективного творчества;
• развивать индивидуальность и коммуникативные способности ребенка;
• формировать общественную активность личности, культуру общения и поведения в социуме.