Организация работы руководителя с персоналом в учреждениях культуры и искусств

Система стимулирования труда персонала состоит из следующих элементов:

1. Материальное стимулирование (через денежные средства):

• заработная плата. Оплата труда наемного работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за работу в ночное время, совместительство, подросткам, за работу в праздничные, за сверхурочные и т. д.);

• бонусы. Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премии). Виды: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой;
• участие в акционерном капитале. Покупка акции организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций;
• участие в прибылях. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли корригирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате;
• планы дополнительных выплат. Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта путем максимизации сбыта. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогам, и поэтому более привлекательные;

2. Нематериальное стимулирование:

• стимулирование свободным временем. Регулирование временем по занятости: путем представления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда;
• трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организаций и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижение по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки;

3. Моральное стимулирование:

• стимулирование, регулирующие поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета.

4. Материальное стимулирование (через социальные нужды):

• оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (водитель); с частичным обслуживанием лицам, связанные с частыми разъездами, руководящему персоналу;
• сберегательные фонды. Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств;
• организация питания. Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание;
• продажа товара, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру. Выделение средств на скидки с продажи этих товаров;
• стипендиальные программы. Выделение средств на образование на стороне;
• программы обучения и т. д. Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.

Система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагают, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Прикладные аспекты подбора  и оценки персонала

 

2.1. Организация работы руководителя образовательного учреждения МАОУ лицей № 21  города Тамбова

 

МАОУ лицей № 21 – правопреемник средней общеобразовательной школы №21 г. Тамбова, рождение которой связано с возникновением в XIX веке в южной части Тамбова приходской – Варваринской церкви. При ней размещалась в одноэтажном доме одноклассная школа с двухлетним сроком обучения. С началом ремонта церкви на средства фабриканта М. В. Асеева в 1912 году для школы из кирпича было возведено сохранившееся до наших дней двухэтажное здание.

В 1937 году школу преобразовали в семилетнюю. Учитывая недостаточное количество классных комнат, учебный процесс происходил в зданиях других школ: №9, №12, №19. В 1939 году на базе школы №11 были созданы две школы №11 и №21. В 1940-41 учебном годах произошла реорганизация школ: образовались мужские и женские. В здании нашей школы учились девочки. И только в 1954 –1955 годах школа вновь стала смешанной.

К 1967 году пристроено еще одно здание в три этажа. Активное участие в строительстве этих зданий принимали шефы школы УВД, которые с 1940 года являются активными помощниками и добрыми друзьями школы. Многое менялось за эти долгие годы в школе, в учебно-воспитательном процессе. Но неизменным оставалось одно: сохранение традиций школы, и одной из самых важных было и остается патриотическое воспитание учащихся. С 90-х годов школа получает новое развитие. Учитывая изменения,происходившие в стране, городе, потребности органов внутренних дел   в грамотных, высококвалифицированных специалистах, совместно с УВД при поддержке местных органов власти и образования в школе создаются в 1990 году специализированные классы с углубленным изучением основ юридической и специальной подготовки по профилю милицейской службы.

Наше образовательное учреждение прошло долгий путь, шагая в ногу со всей страной. За время своего существования лицей неоднократно менял свой статус. С 1994 года – школа — юридический лицей. С 1995 года – школа — юридический лицей при ТГТУ. С 2000 года – муниципальное общеобразовательное учреждение лицей №21

С 2011 года — муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение лицей №21. С 2013 года — муниципальное автономное общеобразовательное учреждение лицей №21.

Тип учреждения: Общеобразовательное учреждение

Вид учреждения: лицей.

Режим работы школы: с 7.40 до 19 часов.

Для совершенствования условий для охраны жизни и здоровья ребенка, развития познавательных процессов детей на договорной основе осуществлялась деятельность с субъектами:

- спортивной школой, и  спортивным комплексом с целью  формирования ценностей здорового  образа жизни;

- поликлиникой, с целью  снижения заболеваемости;

- родителями учеников, с  целью активизации в решении  проблем воспитания.

Таблица 2.1.

Штатное расписание обслуживающего персонала

№ п/п	Должность	Количество ставок
1.	Уборщик служебного помещения	10
2.	Заведующий библиотекой	2
3.	Рабочий по ремонту	2
4.	Сторож	2
5.	Водитель автобуса	2
6.	Повар	2
7.	Помощник повара	1

 

Рисунок 2.1. Штатное расписание обслуживающего персонала.

 

Таблица 2.2.

Анализ среднесписочной численности учащихся

Количество учащихся
2009-2010 г.г.	2010-2011 г.г.	2011-2012 г.г.	2012-2013 г.г.
497	532	570	620

 

Рисунок 2.2. Динамика численности учащихся

 

Результаты итоговой аттестации выпускников – важнейший показатель эффективности работы школы. Как видно на диаграмме, количество не прошедших итоговую аттестацию учеников 9-х и 11-х классов не вызывает беспокойства (на диаграмме показано общее число учащихся 9 и 11 классов).

 

Анализ структуры и качества подготовки персонала

Под структурой персонала образовательного учреждения  понимается соотношение численности персонала по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ даёт нам возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие результаты работы школы. Для анализа используем данные анкетирования учителей школы (приложение 1 и 2).

Задачами, которые ставятся при анализе структуры персонала школы являются:

1. Анализ демографической и половой структуры персонала.
2. Анализ качественных характеристик персонала, их оценка.

Используя данные таблицы (приложение 1), построим диаграмму структуры персонала школы по возрасту (рис. 2.3.).

Возрастная структура также представлена в таблице 2.3. Таким образом, большинство персонала школы (66 %) входит в возрастную категорию от 46 до 55 лет. Определим средний возраст персонала школы, для этого найдём среднюю арифметическую путём сложения возрастов персонала и деления на количество работников (расчёты упускаются).

Таблица 2.3

Структура персонала школы по возрасту

Возрастной интервал (лет)	До 39 лет	от 40 до 45	от 46 до 50	от 51 до 55	от 56 и выше
Количество работников, входящих в интервал	9	18	26	26	9
Структура %	7	20	33	33	7

 

Рисунок 2.3. Диаграмма возрастной структуры персонала школы

 

Средний возраст персонала школы равен 48,3 лет. Это достаточно высокий уровень. Старение педагогического персонала вызывает определённую тревогу. Выход из этой ситуации практически не виден. Да, в  г.Челябинск действует педагогический университет, но выпускники этого университета неохотно идут в школу из-за низкой зарплаты, а устраиваются в различные отрасли народного хозяйства. К тому же, учителя нашей школы пенсионного и предпенсионного возраста, не торопятся оставить педагогическую деятельность.

Интересным также представляется анализ половой структуры персонала школы (таб. 2.4.).

Таблица 2.4.

Половая структура персонала школы

Пол	М	Ж
Количество персонала	4	84
%	7	93