Организация работы руководителя с персоналом в учреждениях культуры и искусств

Мотивация деятельности работника может носить перспективный и текущий характер. Наличие перспективной (далекой) мотивации помогает работнику преодолевать временные трудности в работе, ибо он устремлен в будущее, настоящее работник рассматривает как этап достижения намеченных целей. Если же у работника текущая (близкая) мотивация деятельности, то трудности или неудачи в труде могут снизить его трудовую активность или даже вызвать желание перейти на другую работу.

Методы профессионального отбора и обучения. К таким методам относятся: отбор работников, обладающих такими психологическими характеристиками, которые наиболее соответствуют выполняемой работе (занимаемой должности); развитие необходимых психологических характеристик для успешного выполнения порученного дела.

Сегодня в связи с введением новой системы оплаты труда оценка сотрудника как составляющая системы работы с персоналом становится наиболее актуальной проблемой руководителя образовательного учреждения.

Директор ОУ управляет не механизмами, а людьми, поэтому человек выступает объектом управления. Причем не человек вообще, а конкретные и самые разные люди. Существует ли единая технология оценки и воздействия на подчиненных, или к каждому из них необходимо подобрать столь же уникальные, как и он сам, методы воздействия?

Руководитель, воздействуя на подчиненных, формирует и создаёт такие (в том числе и психологические) обстоятельства, которые принуждают работников стать полноценными субъектами своей профессиональной деятельности. Оценивая результаты этой деятельности, руководитель в первую очередь должен для себя определить, что лежит в основе выбора сотрудниками вариантов своего поведения в процессе профессиональной деятельности, т.к. оценки именно этих вариантов и ждут подчиненные от своего начальника.

Для людей общественное мнение настолько важно для плодотворной работы, что они не столько боятся не быть своими, сколько тревожатся из-за возможности оказаться чужими.

Положительно оцениваемый человек чувствует себя комфортно, негативно оцениваемый никакого комфорта не испытывает. Неоцененному совсем плохо. Те, кого «оценить не за что», ощущают себя как «пустое место». Стремясь к оценке, даже отрицательной, т.к. она лучше, чем никакая, человек сам сознательно или неосознанно создает такую ситуацию, чтобы его оценили.

Иногда руководитель оценивает сотрудника по наиболее типичному для него поведению. Наиболее типичные ситуации следующие:

1. Подчинение. Человек  поступает  преимущественно под влиянием  эмоций и желаний, спровоцированных  ситуацией. То или иное «хочу»  возникает в зависимости от  того, какое именно желание наиболее  легко и полностью может быть  удовлетворенно при данных конкретных  обстоятельствах. Если же обстоятельства  неблагоприятны, у человека зачастую  пропадает всякое желание не  только действовать, но и иметь  желаемое. Таких людей руководитель  считает покладистыми, с легким  характером, воспринимая их как добрых, понимающих, если обстоятельства созданы специально самим руководителем. Но, когда возникает сложная и изменчивая ситуация, этот, же человек предстает в глазах руководителя безвольным и ненадежным.

2. Игнорирование. Человек  сохраняет  свои желания неизменными  вне зависимости от того, насколько  благоприятна для их удовлетворения  конкретная ситуация, он её как  бы не замечает. У него все  «путем», главное – действовать  по плану. Он все доводит до  конца. Это уверенные в себе  люди, когда они «на плаву», или  явные неудачники, если их желания  не совпадают с возможностями. Когда желания этого сотрудника  руководителю по душе, он оценивается  как человек с несгибаемым, стойким  характером, если нет, то «он попросту  глуп».

3. Противодействие. У таких  сотрудников возникает усиление  желаний при неблагоприятной  для них ситуации. Это люди, которые  добиваются трудного и невозможного  и даже любят создавать себе  трудности с тем, чтобы потом  мужественно их преодолевать. Они  целеустремленны, решительны, обладают  сильной волей к достижению, если  их стремления руководитель оценивает  положительно, или агрессивны, самоуверенны, «самодуры», если оценка их деятельности  со стороны руководства отрицательна.

Желательно, чтобы руководитель фокусировал свою оценку не на поведении человека, а на результатах его деятельности по определенным критериям.

Лучше рассматривать качества работника как проявление отношения человека к своей деятельности.

В современной практике оценивания деятельности работника выделяют два основных вида оценок: прямые (или оценка результатов) и косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).

Оценки результатов труда непосредственно характеризуют достигнутые работником результаты, которые сопоставляют с конечными целями организации и которые напрямую связаны с оценкой квалификации работника.

Оценка деятельности персонала по качествам, влияющим на достижение цели, характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции. К числу таких качеств относят профессиональные и производственные качества, а также знания, способности и другие составляющие.

Можно использовать следующую классификацию оценок:

1. По объекту оценивания:

• деятельность (сложность, эффективность, качество…)
• достижение цели
• количественный и качественный результат
• индивидуальный вклад и вклад в общие итоги организации
• наличие у работника личных качеств, степени их выраженности

2.По источникам, на данных  которых базируется оценка:

• документы
• результаты кадровых собеседований
• данные общего и специального тестирования
• итоги участия в дискуссиях
• отчеты

3. По критериям, в соответствии  с которыми происходит оценка  и выбор лучшего или худшего  показателя.

4. По степени охвата  контингента.

5. По периоду.

Некоторые методы оценивания сотрудника.

• Метод стандартных оценок – руководитель заполняет специальную форму, характеризующую каждый аспект работы сотрудника;
• Метод анкетирования – существующий набор вопросов и описаний заполняет и руководитель и подчиненные;
• Метод вынужденного выбора – эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из данного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда);
• Метод описания – последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника;
• Метод решающей ситуации – существует описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в определённых ситуациях. С этим эталоном сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника;
• Метод шкалы наблюдений – основывается на оценке работника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них;
• Метод комитетов – работа человека обсуждается в группе. Она разделяется на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные;
• Метод структурированного интервью – всем работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных критериев;
• Метод ситуативного интервью – работнику предлагают описание ситуации и несколько вариантов его возможных действий. Оценка производится по определенным заранее критериям;
• Метод моделирования ситуации – создаются искусственно близкие к реальным условиям ситуации, в которые помещают работника. К оцениваемым критериям относятся: способность организовывать, спланировать деятельность, решительность, гибкость в принятии решений, стиль работы, устойчивость к стрессам;
• Метод дискуссий – сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе. Впоследствии руководитель дает оценку каждому сотруднику;
• Метод классификаций – эксперт распределяет работников поочерёдно от лучших к худшим, по какому – то общему критерию;
• Метод сравнения по парам – имена работников заносятся на карточки, которые потом попарно сравниваются по установленным критериям. Эксперт выбирает из пары карточку одного сотрудника. Подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, результаты подсчитываются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых;
• Метод заданного распределения – эксперты дают оценки в пределах фиксированных квот ( например, должно быть 10% отличных, 20% хороших, 40% удовлетворительных, 10% плохих);
• Метод эталонов – работник сравнивается с лицом, наилучшим по тем или иным критериям;
• Метод заданной балльной оценки – состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.

Необходимо отметить, какие бы методы и критерии оценки ни были выбраны в организации, последнее слово всегда остается за руководителем. Сила личности руководителя – в его нравственной позиции, ведь он, когда считает необходимым, всегда может задать свои нормы и правила.

Система оценки и стимулирования персонала.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого  труда, приемом и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может  привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

1. По объекту, то есть  по тому, что оценивается:

• деятельность;
• достижение цели;
• наличие у работника различных качеств (знаний, навыков, черт характера).

2. По источникам, на данных  которых базируется оценка:

• документы;
• результаты кадровых собеседований;
• данные общего и специального тестирования;
• итоги участия в дискуссии и т.д.

3. По способам осуществления  процедуры оценки с использованием  сведений, полученных из данного  источника.

4. По критериям, в соответствии  с которыми происходит оценка  и выбор лучшего или худшего  показателя.

5. По субъектам.

6. по степени охвата  контингента.

7. По периоду.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5 - 6), сочетать письменные и устные задания.

Рассмотрим методы определения конкретной оценки персонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов (рис.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Методы оценки персонала

 

На практике существует большое количество методов оценивания персонала, но все эти методы можно сгруппировать в три основные группы (рис. 3.)

 

 

Качественные автобиография, характеристика, отзыв устный и т. д.

Количественные числовая оценка (методы)

Комбинированные количественные + качественные специальные тесты, и т. д.

 

Рисунок 3. Основные группы методов оценки персонала

На примере рассмотрим количественные оценки, деловых и организаторских качеств работника. Проводятся, как правило, с помощью экспертных оценок (6 – 7 критериев):

1. Способность организовывать и планировать труд.
2. Профессиональная компетентность.
3. Сознание ответственности за выполняемую работу.
4. Компетентность и коммуникабельность.
5. Способность к нововведениям.
6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной пятибалльной шкале (5-отл., 4-хор., 3-удовл., 2-неудовл., 1-плохо).

И в итоге остается не рассмотренной одна из важнейших проблем – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим могут заниматься:

1. Комитет из нескольких контролеров.
2. Коллеги оцениваемого.
3. Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации (этот вариант используется когда необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудков).

Для того, чтобы получить наилучший результат при оценивании труда персонала, мы должны деятельность наших работников стимулировать. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.