Организация работы по управлению персоналом на ООО «Велес»

 
 
 
Как показывает таблица 2.2.8., значительное внимание в анализируемом периоде со стороны руководства и кадровой службы предприятия уделялось вопросам совершенствования системы переподготовки персонала. За 2005г. прошли переподготовку и повышение квалификации 31 чел, в том числе 20 человек в учебном центре территориального предприятия, за 2005г. прошли переподготовку 29 человек, из них 20 в Учебном центре при предприятии.  
 
На данный момент работают 25 выпускников высших учебных заведений 1999-2004 гг. Руководство предприятия, отдел по работе с персоналом, руководители других структурных подразделений уделяют постоянное внимание адаптации молодых специалистов в коллективе. Стали регулярными встречи молодых специалистов с руководством предприятия, организованными отделом кадров.  
 
2.3.  
Мероприятия, направленные на стимулирование инициативы персонала предприятия  
 
На предприятии в конце года проводится собрание, на котором руководитель отчитывается перед трудящимися по итогам работы мясокомбината за прошедший период. Объявляются итоговые цифры, отмечаются бригады, которые достигли наивысших показателей, отмечаются недостатки в работе и намечается объём работ работы на будущий период. 
 
Помимо годового отчёта, необходимо проводить ежеквартальные отчёты среди персонала управления, так как от грамотного управления предприятием зависит очень много. На этом собрании необходимо подводить итоги работы по каждому отделу, службе, цеху или участку в отдельности, отмечать сильные стороны и недостатки. Это даст возможность персоналу управления увидеть свой вклад в общий результат, осознать свою значимость.  
 
На предприятии необходимо создать такие условия, при которых бы открылись индивидуальные способности каждого из сотрудников. Для этого необходимо предоставить им большую самостоятельность в работе – это разовьёт у сотрудников творческое мышление, они будут искать наиболее оптимальные пути решения поставленных перед ними задач, это в свою очередь, повысит у сотрудников интерес к работе, вызовет чувство профессионального и личного удовлетворения. Большая самостоятельность в работе также повысит компетентность персонала управления, а чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации. 
 
Предоставление самостоятельности персоналу управления имеет ещё один эффект – это поможет выявить «слабых» руководителей и найти им более подходящую замену из собственных кадров. 
 
Нельзя не учитывать и тот факт, что в России огромное значение в повышении производственных показателей имеет материальное стимулирование. «По результатам проведённых исследований соответствующими организациями, ООН давно признало, что часовая заработная плата ниже 3-х долларов США выталкивает работника за пороговую черту его жизнедеятельности, за которой начинается разрушение трудового потенциала, исчезают мотивация к производительному труду и достижению позитивных результатов. Средняя заработная плата в России в три раза ниже этого порогового значения, а внутренние цены на продукцию и услуги близки или уже сравнялись с мировыми. Такой чудовищной эксплуатации труда и прежде всего интеллектуального не знает ни одна цивилизованная страна в мире. 
 
Необходимо уйти от ложного стереотипа, что мы плохо живём потому, что плохо работаем, мировая статистика и наш собственный опыт доказывают, что мы плохо работаем потому, что плохо живём. За годы реформ ничего не было сделано для того, чтобы приблизиться к странам Запада по доле заработной платы в приросте производительности труда. То, что сегодня в России называется заработной платой, правильнее считать социальным пособием. За годы реформ, по оценке Института народнохозяйственного прогнозирования, реальная среднемесячная заработная плата в неизменных ценах 1991 г. снизилась почти в три раза, а соотношение между средней заработной платой и прожиточным минимумом – вдвое. Т.о., проблема повышения заработной платы выходит за рамки чисто экономической задачи. Рост заработной платы в российских условиях является не подлежащим обсуждению непременным исходным принципом. Повышение заработной платы до её минимального жизнеобеспечивающего уровня надо рассматривать не как следствие реформ, а как необходимое их условие.  
 
Материальное стимулирование включает различные системы и формы оплаты труда, надбавки, доплаты, премирование: 
 
1. Необходимо, при установлении оклада или тарифа, предусмотреть расширение вилок, то есть диапазона возможного заработка в пределах должности. 
 
2. Материальным стимулированием также является: зависимость от результатов труда, совершенствование производства, улучшение условий труда, возможность приобретения хорошего жилья и т.д. 
 
3. Необходимо снять ограничения на оплату труда по совместительству, на сверхурочные работы, снятие «потолка». Предусмотреть персональные надбавки к должностным окладам, связанные с качеством работы (например, за знание компьютера). Установить доплаты за объём работ, связанный с местом и условием работы.  
 
Весь персонал управления ООО «БМК» имеет одно условие премирования – выполнение плана отгрузки за месяц, и одни показатели премирования. Чтобы материально заинтересовать работников в конечном результате, систему премирования необходимо увязать с конкретными показателями работы каждого участка, цеха, отдела или службы, что предлагается сделать в 2005 г. В связи с развитием рыночных отношений, когда деньги платят не за изготовленную продукцию, а за реализованную продукцию, основным показателем премирования должно являться не выполнение плана производства продукции, а выполнение плана поставок колбасных изделий потребителям. Так, например, премирование персонала управления транспортного цеха (АТЦ), который занимается вывозом продукции должно происходить по следующей схеме: 
 
Таблица 2.3.1. 
 
Условия премирования управления автотранспортного цеха

 
 
Производственная служба, которая отвечает за весь производственный процесс, должна премироваться по следующим показателям: 
 
Также, в «Положении о премировании» необходимо предусмотреть выплаты дополнительных премий за выполнение особо важных заданий, премии за экономию материалов, ГСМ и так далее. В современных условиях, выплату этих премиальных можно производить не из фонда оплаты труда (ФОТ), который жёстко регламентирован, а из прибыли предприятия. Таким образом вырастет доля вклада персонала управления в формирование прибыли предприятия, появится дополнительный, и весьма существенный, стимул в повышении инициативы персонала управления мясокомбината. 
 
Контракт в регулировании трудовых отношений осуществляет те же задачи и функции, что и трудовой договор. Вместе с тем, имея существенные различия (определенность срока действия, возможность установления повышенной ответственности, дополнительные основания для прекращения трудовых отношений), контракт имеет немаловажные различия с трудовым договором. 
 
Трудовой контракт допускает возможность включения в условия работы таких положений, которые значительно улучшают правовые гарантии и полное использование деловых возможностей работника. Но в контракт можно включать и такие условия, которые отражают односторонние интересы только работодателя, т.е. условия, ухудшающие положения работника по сравнению с действующим трудовым законодательством, в частности, Трудовым кодексом. Это обусловлено тем, что становление новых рыночных отношений в сфере труда и отсутствие хорошо развитого партнерства, обеспечение которого – обязанность профсоюзов, решает возникающие разногласия и противоречия между сторонами трудового правоотношения не в пользу работника. 
 
Прогрессивность трудового контракта состоит прежде всего в том, что с его помощью преодолевается отставание трудового законодательства от потребностей реформирования управления экономикой. Контракт дает возможность быстрее вводить юридические требования в рынок труда и глубже реализовывать рыночные отношения в сфере регулирования трудовой деятельности. 

Заключение

 
 
Сегодня российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новых высот в повышении эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе.Эффективно управлять кадрами можно при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении ООО «Велес». 
 
За последние годы работа с кадрами выделена в органах связи в разряд приоритетных направлений. Без совершенствования кадровой работы, форм управленческой деятельности, повышения профессионализма, организованности и дисциплины невозможно решить задачи, поставленные перед ОАО «Бурятская Мясная Компания». 
 
Кадровая политика в ОАО «Бурятская Мясная Компания», то есть комплекс согласованных правовых, организационно-управленческих, социально-психологических мер, направленных на формирование необходимых кадровых ресурсов и обеспечение эффективной деятельности по решению поставленных перед предприятием связи задач, осуществляется с учетом научных основ управления персоналом как самостоятельного вида деятельности в области менеджмента. 
 
Работа с персоналом в ОАО «Бурятская Мясная Компания» проводится по следующим направлениям:  
 
- своевременное пополнение подразделений кадрами; 
 
- оптимизация организационно-штатной структуры, рациональная расстановка кадров; 
 
- обеспечение высокого уровня профессионализма, условий для всестороннего развития личности каждого работника; 
 
- мотивация кадров к эффективной служебной деятельности. 
 
 

Список использованных источников: 

1. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства.-М.: Изд-во МГУ, 2001г.
2.  
   Веснин Б.Р. «Основы менеджмента» - М.: Изд-во ИНФРА, 1998 г.
3.  
   Виханский О.С., Наумов А.Л.Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.- М.: Изд-во МГУ, 2002,- 456с.
4.  
   Глухов В.В. Менеджмент – СПб.: Изд-во «Лань», 2002г.
5.  
   Гражданский кодекс Российской Федерации. ч.1,-М.: Кодекс,1995г.
6.  
   Залюбовский И.Г. Стратегия управления персоналом – М.,2001г.
7.  
   Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления-М.: Дело, 1993г.
8.  
   Кузьмин И. Менеджмент человеческих ресурсов.- М.: Экономика, 1991г
9.  
   Квалифицированный справочник должностей руководителей, пециалистов и других служащих.- М.: Соцзащита, 2004г.
10.  
    Коротков Э.М. «Концепция менеджмента». – М.:, 1998г.
11.  
    Лобанов Т.Н. Справочник по управлению персоналом, М. 2001г.
12.  
    Мескон, Альберт, Хедоури. «Основы менеджмента»:М, Дело,2000г.
13.  
    Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры для предприятия// Проблемы теории и практики управления-1996-№ 4. с.88.
14.  
    Справочник кадровика: ежемесячник- Москва, 2001г.
15.  
    Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, 2001г.
16.  
    Форма 1-т годовая «Сведения о движении работников по видам экономической деятельности и составе фонда заработной платы» -М.,2000
17.  
    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996г.

 
Залюбовский И.Г. Стратегия управления персоналом, 2001г. 

18.  
    Чижов Н.А. Технология управления и развития М.АНКИЛ, 1997г.
19.  
    Чижов Н.А. Технология управления и развития. Издание второе, М.Центрком, 1998г.