Организация работы по управлению персоналом в дошкольной образовательной организации

При матричной  структуре управления руководитель в основном определяет, что и когда  должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять  ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов  заданий и распределении времени  работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения  координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван  увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную организационную  структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который  наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой  организации руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному  кругу вопросов (причем сохраняется  их подчинение непосредственным руководителям  подразделений - отделов, служб). 

Примерами использования матричного подхода  на региональном и муниципальном  уровнях и в конкретных образовательных  учреждениях является создание творческих групп, методических объединений. В  рамках дошкольного образовательного учреждения матричный подход реализуется  через инициирование деятельности отдельных структурных подразделений: методическая, психологическая, административно-хозяйственная  службы, «служба здоровья» и пр. К их управлению подключаются наиболее инициативные сотрудники, появляется возможность рационального использования  «неформальных» лидеров коллектива, создаются дополнительные возможности  для развития креативных способностей педагогов, их педагогической рефлексии.

При этом есть смысл группе не присваивать  функции постоянного структурного подразделения. Группа, решив поставленные перед ней задачи, определяет какие  специалисты или уже имеющиеся  структурные подразделения в  дальнейшем должны обеспечивать реализацию данного направления. Например, В.Г. Алямовская предлагает создать в дошкольном образовательном учреждении службу мониторинга. Необходимость проведения мониторинга деятельности дошкольного образовательного учреждения не вызывает сомнения, в отличие от идеи создания такой службы. В дошкольном образовательном учреждении можно организовать временную группу по разработке содержания и организации мониторинга, которая в том числе определит, кто и каким образом должен будет в последующем обеспечивать мониторинг деятельности дошкольного образовательного учреждения [3].

Использование матричного подхода к управлению дошкольным образованием вообще, и  дошкольным образовательным учреждением  в частности, позволяет:

• максимально использовать профессиональные возможности сотрудников для решения актуальных проблем, связанных с качеством дошкольного образования,
• делегировать ответственность за качество образования в дошкольном учреждении его сотрудникам,
• сотрудникам почувствовать свою причастность к ситуации в дошкольном образовательном учреждении,
• дать возможность сотрудникам реализовать свой потенциал, участвуя в управленческой деятельности

Главное, использование матричного подхода  в управлении делает понятным для  сотрудников преобразования в дошкольных учреждениях и координирует деятельность служб, обеспечивающих повышение качества дошкольного образования.

Для успешного  осуществления процесса модернизации всей системы образования  Россия нуждается в специалистах, владеющих современными методами управления педагогическими коллективами, исследованиями и разработками, способными эффективно работать на рынке нововведений. Внедрение инноваций трудный и болезненный процесс для любой организации. Но без нововведений невозможно функционировать и развиваться в современном обществе, для которого характерна конкуренция организаций, учреждений, фирм.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и неизбежны. Они имеют  место в любой области управления (совершенствование планирования, структуры  и функций органов управления, системы работы с кадрами и  др.).

Инновационный менеджмент – это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. Как  и для любой другой области  менеджмента, для него характерно следующее: постановка цели и выбор стратегии; планирование, определение условий  и организация, исполнение, руководство.

Организация комплексного сопровождения индивидуального  развития детей в условиях дошкольного  образовательного учреждения требует  разных подходов к образовательному процессу, его планированию и разработке программно-методического обеспечения  деятельности детского сада. Изменяющиеся запросы российского общества к  качеству дошкольного образования  должны мотивировать дошкольное учреждение к использованию современных  образовательных комплексных программ, технологий, методик.

Инновационный  менеджмент  в  современном  дошкольном образовательном учреждении предполагает:

• разработку планов и программ инновационной деятельности;
• наблюдение за ходом разработки инновационного продукта и его внедрением;
• рассмотрение проектов создания новых продуктов;
• проведение единой инновационной политики – координация деятельности всех структурных подразделений;
• финансовое и материальное обеспечение инновационных процессов;
• управление персоналом, осуществляющим инновации;
• создание целевых групп для комплексного решения инновационных проблем. 

Примерами управления инновациями в дошкольном образовательном учреждении  могут  быть:

1. Разработка  программно-методического обеспечения  инновационных процессов: Программы  развития дошкольного образовательного  учреждения, бизнес-плана, образовательной  программы, годового плана.

2. Разработка  и внедрение в практику инновационных  коллективных и индивидуальных  педагогических проектов.

3. Внедрение  новых форм дифференциации специального  образования: временной логопедической  группы, логопункта.

4. Создание  сети дополнительных бесплатных  образовательных и оздоровительных  услуг воспитанникам дошкольного  образовательного учреждения: кружки, студии, секции и др.

5. Расширение  спектра образовательных услуг  для детей, не посещающих дошкольная образовательная организация: платные образовательные услуги, группы кратковременного пребывания для детей раннего возраста (адаптационные, коррекционно-развивающие), группа предшкольной подготовки для старших дошкольников.

6. Создание  консультативного пункта для  родителей (законных представителей)  и детей с ограниченными возможностями здоровья, воспитывающихся в условиях семьи для обеспечения единства и преемственности семейного и общественного воспитания, оказание психолого-педагогической помощи родителям (законным представителям), поддержка всестороннего развития личности детей, не посещающих дошкольная образовательная организация.

7. Внедрение  инновационных подходов к физкультурно-оздоровительной  работе дошкольного образовательного  учреждения (оздоровительно-игрового, динамического «часа», «часа» двигательного  творчества).

8. Социальные  технологии гармонизации детско-родительских  отношений.

9. Научно-методические  продукты инновационной деятельности  – публикации  методических пособий и разработок, размещение материалов педагогов на сайтах сети Интернет; участие в виртуальных проблемных семинарах, научно-практических конференциях, Интернет-сообществах, форумах, педсоветах.

10. Работа  творческой и проблемной групп,  проведение мастер-классов.

11. Информатизация  образовательного процесса: организация  работы сайта дошкольного образовательного  учреждения, использование потенциала  медиаобразовательных средств для презентации  продуктов проектно-исследовательской деятельности, составление баз данных, работа с Интернет-ресурсами, разработка диагностического инструментария и др.

12. Переход  на финансовую самостоятельность  учреждения, привлечение внебюджетных  средств, организация платных  образовательных услуг.  

Таким образом, для эффективного и рационального  руководства современным дошкольным образовательным учреждением менеджер образования – заведующий, директор, руководитель должен овладеть основами управления, разобраться в современных  эффективных стратегиях и методах  управления дошкольным образовательным  учреждением, технологиях работы с  коллективом, основанных на позитивном конструктивном подходе и лидерских  функциях руководителя.

Следовательно, качество дошкольного образования  в учреждении — это управляемый  процесс. Поэтому в основе перечисленных  выше составляющих «качества» можно  выделить два подхода к управлению качеством. Один — через управление всем педагогическим процессом и  его составляющими [11]. Другой — через личностные субъективные аспекты в системе управления: формирование коллектива и регулирование морально-психологического климата в нем [18].

Выделив эти, пожалуй, основные позиции, можно  утверждать, что качество — это  результат деятельности всего коллектива, который определяется двумя позициями:

— как  организован педагогический процесс  в детском саду (режим, выбор программ и технологий, обеспеченность пособиями, система повышения профессионального  роста педагогов через разные формы методической работы и т.д.);

— как  ребенок (дети) в учреждении реализует  свое право на индивидуальное развитие в соответствии с возрастными  возможностями и способностями.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив — ценнейший  ресурс. Руководитель же создает атмосферу  уважения, доверия, успеха каждому участнику  образовательного процесса.

Однако  при этом задача руководителя состоит  в осуществлении информационного  обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и  коррекции [21].

Руководитель  должен четко владеть ситуацией  и быть проводником нового.

Работа  с детьми требует от воспитателя  большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны  доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду — это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий [6].

Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что  с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение  каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях  достижения определенных результатов  приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение  понятий «результат» и «вклад».

Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и  идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми  ресурсами для исполнения.

Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата.

Необходимо  выделить уровни управления по результатам. Первый уровень определяется умением  руководителя видеть миссию деятельности дошкольного образовательного учреждения.

Социальная  характеристика любой организации  включает цели и стратегию.

Цель  организации — это конкретный образ желаемого (ожидаемого) результата, которого организация реально может  достичь к четко определенному  моменту времени. При формулировании целей возможно несоблюдение указанной  последовательности компонентов, но их сохранность обязательна. Стратегия  организации — это базовые  ориентиры, куда движется организация, какие средства использует. Какие  ресурсы и куда тратятся, на что  мобилизуются люди. В интегрированном  виде цели и стратегия представлены миссией организации. Миссия организации  есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы отличия  от окружающих организаций. Чтобы определить миссию, используйте ответы на следующие  вопросы: 1. Для удовлетворения каких социальных потребностей создана организация? 2. Посредством чего, с помощью каких услуг удовлетворяется данная потребность? 3. Кто непосредственный потребитель услуг? 4. В чем конкурентное преимущество? 5. Почему вы продолжаете существовать наряду с другими организациями? [5]