Организация процесса найма и отбора персонала

5.6. Ролевые игры

Ролевые игры — это специально разработанные тесты для оценки способности кандидатов к выполнению реальных производственных задач, но в смоделированных условиях, приближенных к реальным.

Например, кандидату предлагается сыграть роль директора гипотетической  компании. При этом в течение некоторого времени он должен принимать решения, проводить совещания, отправлять письма и отвечать на них, реагировать на различную информацию и т. п.

А вот вариант весьма «экзотической» игры, которую проводили в ОАО «Внуковские авиалинии». При наборе персонала в эту Компанию кандидатам было предложено принять участие в некоей учебной конференции, когда каждый из них имел возможность выступить с докладом на одну из профессиональных тем, а остальные - поучаствовать в дискуссии. Руководители Компании при этом получили уникальную возможность, с одной стороны, понаблюдать кандидатов «в деле» и сделать впоследствии осознанный выбор, а с другой — совершенно бесплатно недурно подучиться и получить ценные профессиональные советы по улучшению работы своей Компании.

 

 

5.7. Центр оценки (Asstssment- Center)

Метод Asstssment- Center, что в переводе на русский язык означает «Центр оценки», определяется как «систематический метод квалифицированного определения положительных результатов поведения и, соответственно, недостатков в поведении, который применяется несколькими наблюдателями одновременно по отношению к множеству участников в связи с заранее определенными требованиями».

Суть этого метода заключается в создании и использовании некоторых упражнений, которые моделируют ключевые моменты будущей деятельности кандидата и в которых должны проявляться его профессиональные и личностные качества. Для этого обычно применяются разнообразные интервью, ролевые и деловые игры, психологическое тестирование, видеопрезентации, дискуссии и т.п. По сути, «Центр оценки» — это экспертная оценка деятельности участников в модельных ситуациях.

Основные характеристики и принципы метода Asstssment- Center:

1) каждый участник оценивается  несколькими специалистами, специально  подготовленными наблюдателями, причем  каждый наблюдатель оценивает  всех участников, что позволяет  минимизировать возможную необъективность  и использовать перекрестные  оценки для повышения достоверности  результатов;

2) фазы «наблюдения» и  «оценки» разведены во времени (для достижения большей объективности);

3) оценивается наблюдаемое  поведение аттестуемых, а не гипотезы  причин, стоящих за их поведением;

4) создается «система»  оценки, направленная в основном  на выявление потенциала кандидатов;

5) процедуры оценки предусматривают  испытание кандидатов различными  взаимодополняющими упражнениями, в каждом из которых оценивается  несколько критериев.

Этапы проведения процедуры Asstssment- Center:

1. Определение цели оценки, ее возможных результатов.

2. Выбор наблюдателей-экспертов.

3. Определение профиля  требований к кандидатам и  составление списка критериев  оценки.

4. Составление «батареи», списка упражнений.

5. Информирование участников. Организационно-техническая подготовка.

6. Тренировка наблюдателей-экспертов.

7. Встреча участников Asstssment- Center, оглашение цели, плана, программы мероприятия.

8. Проведение упражнений (проведение Asstssment- Center).

9. Наблюдение за кандидатами.

10. Оценка наблюдений.

11. Согласование оценок  между экспертами.

12. Подготовка рекомендаций, описание личностно-деловых качеств  кандидатов (частные определения).

13. Окончательное обсуждение  и выбор, ранжирование кандидатов  на искомую должность (вынесение  вердикта).

14. Информирование участников  о результатах Asstssment- Center.

15. Согласование мероприятий  по содействию и развитию.

Преимущества использования Asstssment- Center для организации:

1) оценка индивидуального  потенциала кандидатов, не подверженная  влиянию условий работы, оценок  и склонностей лиц, проводящих  интервью;

2) объективные процедуры, измеряющие всех участников по  важным и существенным качествам  или способностям с использованием  общего стандарта;

3) возможность узнавать  специфические сильные и слабые  стороны по измеряемым качествам  для каждого участника и использовать  эту информацию не только для  приема на работу, но и для  определения карьеры и развития;

4) возможность узнать  индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы);

5) выявление людей с  хорошим потенциалом, которые после  соответствующей подготовки будут  готовы занять вакансии на  управленческие должности с высокой  вероятностью успеха.

Преимущества использования Asstssment- Center для кандидатов:

1) равные возможности  для демонстрации своего потенциала  к продвижению;

2) возможность выразить  свои интересы, цели и ожидания  в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного  использования информации;

3) получение объективной  и справедливой профессиональной  оценки;

4) возможность принимать  решения о своих личных планах  в области карьеры и жизненных  целях на основе более обширной  и качественной информации.

Одним из главных недостатков этого метода можно назвать, пожалуй, его достаточно высокую затратность как по материальным ресурсам, так и по временным.

 

 

 

5.8. Домашнее эссе

И, наконец, еще один вид испытаний. Это предложение кандидату написать домашнее эссе на тему, связанную с будущей работой. Кандидату предлагается письменно изложить, например, собственное видение задач, функций и структуры подразделения, которое он стремится возглавить, оказавшись вдруг наилучшим претендентом, или бизнес-план развития компании, если кандидат претендует на должность заместителя генерального директора по развитию, или методику уменьшения налогообложения в случае нацеленности кандидата на должность главного бухгалтера, или любой другой производственной вопрос, любую другую проблему.

Бывает, что некоторые кандидаты отказываются выполнять такое испытание, как, впрочем, и другие задания. Ни в коем случае нельзя заставляйте кандидата делать что-либо против его воли. Отказаться выполнять какое-либо задание - это неотъемлемое право кандидата, это его выбор. Надо лишь анализировать ситуацию, фиксировать все полученные данные, как и тот самый отказ, являющийся тоже достаточно информативным. Вот и все.

Существуют компании, которые стремятся использовать знания и умения специалистов, не собираясь принимать их на работу.

Широко известен пример под названием «бесплатные машинистки», когда издательская компания приглашала на работу машинисток и в качестве отборочного задания предлагала напечатать «кусочек» текста. В результате Компания получала весь текст в напечатанном виде совершенно бесплатно, а претендентки — заранее запланированный отказ в приеме на работу.

Выполнение домашнего письменного задания иногда может быть заменено на демонстрацию так называемого «портфеля образцов», если отбирают на работу модельера, журналиста или, например, Web-дизайнера. Им может быть предоставлена возможность показать свои работы.

Чтобы испытания, были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Прежде всего, руководство компании должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, которые хорошо справились с этими испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. А это — очень и очень непростая задача.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Принятие решения о найме

Все этапы отбора персонала, можно представить в виде схемы (приложение 1).

Этап оценки всех собранных материалов и принятие решения о найме является решающим, ключевым этапом. При этом следует помнить, что лишь положительные заключения, полученные, как минимум, в четырех интервью (в кадровом, профессиональном, психологическом и специальном — «на лояльность»), а лучше еще и дополнительные положительные заключения (например, директора по персоналу, преподавателя-наставника — по результатам обучения, сотрудника службы управления человеческими ресурсами — по проверке рекомендаций, специалиста, проводящего ролевые игры, заключение «приемной комиссии» и т.д.) дают возможность руководителю организации с высокой степенью вероятности будущей продуктивной деятельности кандидата на ее благо принять решение о подписании контракта и зачислении кандидата в штат. Кстати, согласно ст. 58 Трудового кодекса Российской Федерации: «трудовые договоры могут заключаться: 1) на неопределенный срок; 2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор)».

Технология подбора персонала не является жестко определенной, детерминированной. Подбор персонала в конкретную компанию осуществляется с учетом знания ее специфики, а именно: области деятельности, специализации, целей и задач, ресурсов, организационной структуры, региональных и международных связей и т.п., хотя для практической организации работы по подбору персонала в компаниях могут быть использованы как отдельные положения, так и целые блоки описанной системы.

Зримым свидетельством серьезного отношения к персоналу в компании является наличие в ней действующей, т.е. утвержденной ее генеральным директором или иным высшим руководителем, инструкции по подбору персонала, в которой четко и ясно даны ответы на вопросы, где и как набирать персонал, кто за это отвечает какова последовательность шагов, действий при наборе персонала вплоть до заключения контракта, а также приведены единые формы документов и т.п. наличие компании такой инструкции – признак развитой кадровой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация процесса найма и отбора персонала на примере саратовской фирмы «Персонал – Консалтинг».

 

1. История фирмы «Персонал – Консалтинг».

2001 год.

Зародился проект фирмы "Персонал-Консалтинг". Руководители холдинга преуспевающих компаний заинтересовались перспективным направлением в бизнесе и поняли, что именно за этим направлением будущее: успех заложен в людях и правильно построенной кадровой политике. В результате многоэтапного отбора были выбраны молодые и перспективные люди, способные заложить основы кадрового центра и достичь высокого уровня профессионализма в искусстве кадрового консалтинга.

В первый год существования фирмы фокус внимания был сосредоточен на обучении сотрудников. Особенностью этого обучения было то, что все получаемые знания апробировались на практике на предприятиях холдинга (для получения этого уникального опыта руководители предприятий согласились предоставить свои кадровые ресурсы). Таким образом, перед сотрудниками фирмы "Персонал-Консалтинг" с самого начала обучения стояла сложная профессиональная задача - работа по решению различных кадровых вопросов.

 
2002 год.

Превращение фирмы "Персонал-Консалтинг" в преуспевающее кадровое агентство. Создание базы постоянных клиентов. Мы приобрели багаж знаний, навык работы в своей области и умение находить выход из самых сложных ситуаций. Наш постоянный клиент - российский холдинг "Дубки", в состав которого входят такие крупные компании как мясоперерабатывающее предприятие, сеть супермаркетов по продаже бытовой техники, ночной клуб, медиа холдинг, охранное агентство и другие.

 

 

 
2003 год.

Развитие новых услуг: проектирование бизнес-процессов, анализ рабочих мест. Приобретение опыта работы с новыми технологиями диагностики организационной культуры. Расширение клиентской базы.

 
2004 год

 
Изменение организационной культуры, технологии управления знаниями, корпоративного университета. Рееинжиниринг бизнес процессов. Полная постановка работы с персоналом производства.

 
2005 год.

Технологии обучения руководителей, новые тренинги и программы, проектный менеджмент. Постановка работы с персоналом в сети поставок продуктов питания (филиалы), постановка работы с клиентами персонала медицинской клиники.