Организация процесса найма и отбора персонала

Оглавление

 

Введение………………………………………………………………………….2 стр.

Глава §1. Теоретические основы организации процесса найма и отбора персонала……………………………………………………………………4- 40 стр.

1. Источники организации найма персонала…………………………............4 стр.

2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности………….10 стр.

3. Резюме кандидата на  работу  ………………………………………...........16 стр.

4. Собеседование (интервьюирование) ………………………………………20 стр.

5. Испытания кандидатов  на работу………………………………………….24 стр.

5.1. Анализ анкет ………………………………………………………..24 стр.

5.2. Измерение способностей……………………………………...........25 стр.

5.3. Психологическое тестирование  ……………………………...........28 стр.

5.4. Медицинский осмотр……………………………………………….31 стр.

5.5. Тестирование на полиграфе………………………………………..32 стр.

5.6. Ролевые игры……………………………………………………….33 стр.

5.7. Центр оценки (Asstssment- Center)………………………………..34 стр.

5.8. Домашнее эссе………………………………………………………37 стр.

6.  Принятие решения  о найме…………………………………………..........39 стр.

Глава §2. Организация процесса найма и отбора персонала на примере саратовской фирмы «Персонал – Консалтинг»………………………41-58 стр.

1. История фирмы «Персонал – Консалтинг»……………………………….41 стр.
2. Деловое кредо фирмы «Персонал – Консалтинг»………………………..43 стр.
3. Технологии подбора ………………………………………………………..48 стр.

Заключение …………………………………………………………………..57 стр.

Список используемой литературы ………………………………………...59 стр.

Приложение

 

 

ВВЕДЕНИЕ

       Кажется  повсеместно  признанным,   что   эффективность   бизнеса   в значительной мере  зависит  от  человеческих  ресурсов  –  навыков,  умений, знаний персонала.

       Понимая  это, сегодня  многие  руководители  предприятий  в  различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие  ресурсы:  отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.

       Подобные  задачи  возможно  осуществлять,  либо  имея  в  организации высококвалифицированных  специалистов  по  организационному   развитию,   по управлению  персоналом,  психологов,  консультантов  (что  может   оказаться дорого  и   сложно),   либо   обратившись   в   агентство,   профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

       Рынок   труда   развивается   динамично,   реагируя   на    изменения экономической  ситуации  и  иных   факторов   окружающей   действительности. Определенные специальности становятся менее  востребованными,  другие  же  – напротив.

       Многие  традиционные специальности сегодня  немыслимы  без  навыков  и умений, которые несколько лет назад не требовались.

       Осуществляя  отбор, необходимо знать и постоянно  учитывать особенности современного  рынка  и  ситуацию  в  экономике,  политике,  быть   в   курсе технических и информационных инноваций.

       По  оценкам  ведущих  специалистов  рекрутских  агентств   в   России профессиональный подбор персонала находится пока  на  начальной  стадии.  Но интерес  к  вопросам  управления  человеческими  ресурсами  в  нашей  стране достаточно высок. Всё большее  число  людей  разделяют  мнение  о  том,  что способность организации эффективно управлять  своими  сотрудниками  является главным источником её долговременного процветания.

Подбор  персонала  –  наиболее  ответственный   этап   в   управлении персоналом.  Поэтому  в  своей  работе  я  хочу  уделить   особое   внимание рассмотрению организации процессов найма и отбора претендентов на вакантную должность, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.

       Подбор  наилучших кадров – сложный  и многоэтапный процесс,  включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.

      Для успешного решения существующих задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с  руководителями  всех  уровней  и  узкими  специалистами «человековедческих»   наук.   Руководители   лучше   всех   осведомлены    о требованиях, предъявляемых  конкретной деятельностью к  людям,  занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном  мастерстве.  В  большинстве случаев  именно  руководители  делают  запрос  кадровым  службам  о  подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают  при  этом  круг задач кадровых  служб,  а  специалисты  -  кадровики  обладают  коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы.

Целями курсовой работы являются: на основе основных положений современных теорий определить и проанализировать систему найма и отбора персонала в организации, выявить тенденции предъявляемых требований к замещению вакантной должности, механизм действия методов отбора кадров, формирование и принятие решения о найме персонала.

Задачи курсовой работы:

• Раскрыть сущность процесса отбора и найма персонала;
• Определить и проанализировать существующие источники набора персонала.
• Определить требования к кандидатам на замещение вакантной должности ;
• Дать понятие найма на работу ;
• Определить проблемы, возникающие в результате отбора и найма персонала;

 

 

 

1. Теоретические основы организации процесса найма и отбора персонала.

2. Источники организации найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Есть два возможных источника найма: внутренний и внешний. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними – когда используются резервы самой организации.

 

Внешние источники найма:

1. Пожалуй, один из самых древних источников, берущий свое наименование от названия древней мелкой итальянской монеты gazetta, - это печатные издания, газеты и журналы, публикующие информацию о соискателях работы. При использовании этого источника можно применить как пассивный поиск, т.е. всего лишь просматривать объявления кандидатов, опубликованные в разных изданиях, так и активный, а именно: дать объявления о существующей в Компании вакансии. Далее, от того, в каком издании публикуется объявление, будет зависеть его «затратность». С современных позиций этот источник, вполне логично рассматривать более широко. Можно говорить не только о печатных изданиях, газетах и журналах, но и о радио, телевидении, т.е. о современных средствах массовой информации в целом, включая, и версии печатных изданий в Интернете. Итак, первый источник набора персонала – СМИ. Этот источник кроме своей основной задачи, а именно: набора персонала, - может, например, решать и задачу рекламы Компании. Ведь нередко создается впечатление, что Компании, активно набирающие персонал, растут, расширяются и развиваются, и это, вне всякого сомнения, оказывает определенное воздействие и на клиентов этих Компаний, и на партнеров по бизнесу.
2. Привлечение для поиска кандидатов частных кадровых (рекрутинговых) агентств по трудоустройству. В настоящее время их существует огромное количество. Эти агентства обладают обширными базами данных кандидатов по различным специальностям, постоянно пополняются, в первую очередь, за счет активности самих же кандидатов. Обновление баз данных агентств происходит также и за счет периодической связи менеджеров этих агентств с перспективными кандидатами для внесения изменений и дополнений в эти базы данных.
3. Использование сети Интернет. Рынок труда все более совершенствуется и требует от службы персонала Компании применение самых современных и эффективных форм работы. Оперативное обращение к многочисленным «кадровым» узлам сети Интернет позволяет не только оптимизировать поиск квалифицированных специалистов, не тратя драгоценное время на постоянное объяснение рекрутерам из кадровых агентств требований к кандидатам, особенностей их будущей работы и подчас чтение присланных ими «безадресных» резюме, своевременно отслеживать и анализировать изменения на рынке труда, оптимизировать систему оплаты труда, но и, что немаловажно, оперативно осуществлять размещение вакансий как в городе – месторасположении Компании, так и в других регионах.
4. Взаимодействие с Государственной службой занятости, биржей труда. Такие государственные бюро по трудоустройству содержат достаточно полную информацию о зарегистрировавшихся в этих организациях безработных.
5. Набор в учебных заведениях (вузах, колледжах, спецшколах), т.е. главная задача заключается в установлении всевозможных контактов с учреждениями, занимающимися подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров. При этом весьма уместно проводить в учебных заведениях лекции – презентации ведущих специалистов – практиков Компании, в том числе и с целью рекламы Компании, предоставлять учащимся возможность стажировки, прохождения производственной и преддипломной практики, работы в свободное от учебы время, учреждать именные стипендии. Одновременно с наймом персонала организация при этом решает также и вопросы адаптации, обучения, планирования карьеры своих будущих молодых сотрудников.
6. Распространение объявлений о вакантных местах путем прямой почтовой рассылки и с помощью иных видов связи (электронная почта, телефон, телеграф, из рук в руки и т.п.)
7. Участие организаций в ярмарках вакансий.
8. Проведение Компанией дней открытых дверей в целях знакомства широких масс населения с ее продукцией, миссией, естественно, направленных на поиск подходящих кандидатов.
9. Переманивание, или так называемая «охота за головами» (head hunting), а именно: поиск сотрудников при отсутствии желания и/или возможности широкой публичной рекламы. При этом осуществляется как поиск через деловые контакты, изучение персонала, работающего у конкурентов, так и через базы данных специализированных агентств или посредством организации выставок конференций и презентаций, участия в таковых и т.п.
10. Размещение информации о вакансиях «на дверях», например, у проходной завода, фабрики, автопарка, на дверях организации, на витринах магазинов, на информационных щитах во дворах, на дверях подъездов жилых домов, в конце концов, на осветительных столбах, если это, конечно, не запрещено – это разнообразные выходы на контакт с людьми, случайно зашедшими в Компанию в поисках работы.
11. Контакты с профессиональными обществами, ассоциациями, различными клубами по интересам, а также участие в профессиональных конкурсах, кастингах и т.п.
12. Кадровый лизинг персонала.
13. Контакты с родственными организациями в целях осуществления обмена сотрудниками.
14. Использование частных консультантов, специалистов по подбору персонала.
15. Живая наглядная агитация, т.е. люди – сэндвичи, обвешанные спереди и сзади плакатами с предложением работы и разгуливающие в людных местах. Или это люди, прикрепляющие к своей одежде огромные значки, демонстрирующие свою принадлежность и всем своим видом зазывающие будущих кандидатов присоединиться к их бизнесу.

Внутренние источники найма:

1. Продвижение по служебной лестнице сотрудников собственной организации. Это поиск по кадровой базе данных организации, нахождение и продвижение сотрудников после профессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры сотрудников и т.п.
2. Внутреннее совмещение должностей.
3. Перемещение сотрудников организации на другие должности или участки работы – ротация, обычно после проведенного обучения, переквалификации.
4. Сверхурочная работа, особенно при необходимости срочного увеличения объема продукции.
5. Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графика отпусков и т.п.
6. Поиск кандидатов «по знакомству»: среди друзей, знакомых и родственников сотрудников организации.

Итак, существует огромное разнообразие источников набора персонала. А в будущем, по-видимому, будут появляться все новые и новые источники. Совершенно очевидно, что различные источники набора персонала обладают как неоспоримыми преимуществами, так и очевидными недостаткам.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Преимущества внутренних источников привлечения персонала:

• появление шансов для служебного роста;
• повышение степени привязанности к организации;
• улучшение социально-психологического климата на производстве;
• низкие затраты на привлечение кадров;
• претендентов на должность хорошо знают в организации;
• претендент на должность знает данную организацию;
• сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент);
• освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;
• быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;
• «прозрачность» кадровой политики;
• высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;
• возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
• появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;
• рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента);
• решается проблема занятости собственных кадров;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала:

• ограничение возможности для выбора кадров;
• возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;
• появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;
• нежелание отказать в чем – либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;
• снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемников является заместитель руководителя;
• количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;
• удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества внешних источников привлечения персонала:

• более широкие возможности выбора;
• появление новых импульсов для развития организации;
• новый человек, как правило, легко добивается признания;
• прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;
• меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки внешних источников привлечения персонала:

• более высокие затраты на привлечение кадров;
• высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;
• ухудшается социально – психологический климат в организации среди давно работающих;
• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
• плохое знание организации;
• длительный период адаптации;
• блокирование возможностей служебного роста для работников организации;
• нового работника плохо знают в организации.