Организация процесса деловой оценки персонала

 

• фактологическая информация о  результатах развития сотрудника за межаттестационный период;

• заключение психолога.

в. От службы безопасности – информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период (если они имелись).

Типовой состав постоянных членов Аттестационной комиссии:

• вице-президент по работе с персоналом (председатель Комиссии);

• специалист службы персонала, выполняющий  функции по ведению индивидуальных досье сотрудников банка;

• специалист службы безопасности, выполняющий  функции контроля над лояльностью  персонала и соблюдение им установленных  данной службой правил;

• руководители всех самостоятельных  структурных подразделений банка.

Примечание: вице-президент лично присутствует на аттестации сотрудников категорий «руководители» и «эксперты»; присутствие руководителей структурных подразделений обязательно только при аттестации их непосредственных подчиненных.

Возможные результаты аттестации (соответственно – и механизма комплексной  оценки индивидуальной деятельности сотрудника) представляются в форме конкретных типовых рекомендаций в адрес  высшего руководства банка:

• у сотрудника отмечен хороший  потенциал при отсутствии достаточной  теоретической подготовки – рекомендуется  направление на обучение или повышение  квалификации;

• у сотрудника выявлены лидерские  качества, подтверждена профессиональная квалификация, но отмечено несоответствие масштаба должности реальному потенциалу – рекомендуется включение в  число кандидатов в состав резерва  на выдвижение;

• сотрудник успешно завершил программу  обучения кандидатов в состав резерва  на выдвижение – рекомендуется вертикальное перемещение в форме повышения  в должности при появлении  вакантного рабочего места соответствующего уровня;

• отмечено существенное улучшение  текущих результатов деятельности сотрудника при полном соответствии его занимаемой должности – рекомендуется  повышение должностного оклада в  рамках установленного диапазона;

• у сотрудника отсутствуют необходимые  качества для работы в соответствующем  подразделении, других негативных аспектов в его деятельности не отмечено –  рекомендуется горизонтальное перемещение, т.е. перевод в другое подразделение;

• отмечено несоответствие сотрудника занимаемой должности при отсутствии перспектив оперативного исправления  ситуации (например, путем специальной  дополнительной подготовки) – рекомендуется  вертикальное перемещение в форме  понижения в должности;

• отмечено существенное ухудшение  текущих результатов деятельности сотрудника – рекомендуется понижение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

• отмечено дальнейшее ухудшение  результатов деятельности сотрудника в сравнении с результатами предыдущей аттестации; выявлены качества, исключающие  возможность продолжения работы в банке; допущены нарушения должностной  инструкции или контракта, служащие основанием для немедленного его  досрочного расторжения – рекомендуется  увольнение.

Процедура реализации рекомендаций Аттестационной комиссии:

• решения, связанные с перемещением в должности или увольнением, находятся в исключительной компетенции  первого руководителя банка;

• решения по всем прочим рекомендациям  Комиссии вправе принимать вице-президент  по работе с персоналом.¹⁰

3.4 Мероприятия по внедрению  проекта

 

Одним из основных принципов данной системы оценки является открытость для персонала ее критериев и  методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало  обеспечение “прозрачности”, т. е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам  работников и информирование о них  всего персонала банка. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник банка может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации. Решение этой задачи в большой организации с региональной структурой, какой является банк, стало возможным лишь при использовании современных средств обмена информацией – через размещение нужных сведений в папках общего доступа системы OUTLOOK. В дальнейшем для информирования работников планируется использовать создаваемый в настоящее время внутренний сайт банка.

Кроме того, для обеспечения принципа открытости в положении об аттестации закреплено, что ответственный за проведение аттестации обязан организовать ознакомление аттестуемого работника со списком профессиональных вопросов к аттестации, а также сообщить ему об источниках необходимой информации не менее чем за две недели до даты аттестации.

Это, казалось бы, простое и естественное требование для любой процедуры  оценки. Однако в больших организациях, в которых информация может распространяться медленно и с искажениями, неполное соблюдение именно этого требования может привести к настороженности персонала, его недоверию и даже к боязни процедуры оценки. По мнению автора, каждый работник организации должен быть уверен, что при выполнении им определенных и известных ему требований об уровне знаний и навыков, аттестация является не более чем процедурой, подтверждающей его квалификацию, и не несет ничего неожиданного.¹¹

 

Заключение

 

Проведенное исследование позволило  сделать следующие выводы:

1. Конечная эффективность функционирования  системы персонального менеджмента  в конкретном банке приоритетно  зависит от следующих факторов:

• базирующегося на теоретических  знаниях и практическом опыте  понимании собственниками и исполнительным руководством важности кадрового направления  деятельности;

• уровня квалификации персонала  кадровых служб;

• территориального расположения банка  в части степени его удаленности  от городов с развитой инфраструктурой  рынка труда для финансовой сферы  деятельности.

2. Фактическое состояние персонального  менеджмента в большинстве отечественных  банков предполагает необходимость  комплексной реорганизации кадрового  направления деятельности на  системной основе. Практика решения  соответствующих проблем по мере  их кризисного развития лишь  искусственно затягивает данный  процесс, что противоречит стратегическим  целям банка в условиях высоко  конкурентной среды.

3. Учитывая специфику объекта  управления в рассматриваемой  системе, реорганизацию ее необходимо  осуществлять в максимально “щадящем”  режиме, избегая любых одномоментных  преобразований радикального характера.  Игнорирование данного требования  неизбежно повлечет за собой  не только обычные в такой  ситуации нарушения в процессе  текущего управления, но и недопустимое  с позиции интересов самого  банка массовое инициативное  увольнение наиболее ценных для  него сотрудников.

4. При отсутствии в банке собственных  специалистов, владеющих не только  практическими навыками персонального  менеджмента, но и методологией  реорганизации систем управления, наиболее целесообразными решениями  могут считаться:

• полномасштабное заимствование  аналогичного опыта однотипных банков путем прямого привлечения непосредственных разработчиков (что на практике возможно лишь в отношениях между «дружественными» кредитными организациями);

• привлечение специализированного  центра управленческого консалтинга, имеющего авторские разработки в  соответствующей области менеджмента, адаптированные к условиям банковской сферы.

5. Общая последовательность реорганизации  управления персоналом определяется  логической последовательностью  управляемого процесса:

• формирование стратегии управления, включая, как самостоятельный ее элемент, общую концепцию реорганизации;

• реорганизация службы персонала, включая процесс предварительной  подготовки ее сотрудников;

• проведение целевой психологической  подготовки персонала;

• формирование блока обеспечения  системы (привлечение консалтинговых структур или отдельных экспертов  целесообразно именно на этом этапе);

• внедрение механизма планирования требований по рабочим местам;

• реорганизация механизма оценки деятельности персонала в рамках соответствующей подсистемы;

• реорганизация подсистемы оплаты труда и социально-экономической  поддержки;

• реорганизация остальных подсистем  и элементов персонального менеджмента.

В процессе реорганизации должна быть решена задача обеспечения необходимой  степени взаимодействия персонального  менеджмента с другими самостоятельными направлениями управления банковской деятельностью. Наиболее важным для  отечественных условий аспектом этой работы является повышение роли управления персоналом в решении  проблемы обеспечения информационной и имущественной безопасности банка, во многом зависящей от его собственных  кадров.

6. Наиболее перспективным направлением  дальнейшего развития персонального  менеджмента в банковской сфере  России является его комплексная  автоматизация. Разработка и практическое  внедрение автоматизированной системы  управления персоналом банка  (АСУПБ) обеспечит не только  существенное сокращение трудозатрат  (следовательно – и численности)  кадровых служб, но и принципиальное  повышение эффективности их деятельности  за счет большей оперативности  управления и расширения его  информационной базы. Особенно актуальна  эта задача для крупных банков  и банковских объединений (холдингов), имеющих развитую сеть иногородних  отделений и филиалов.

В банке «Русский Стандарт» выявлена проблема организации деловой оценки персонала, что ухудшает качество работы персонала ввиду нерациональной расстановки штата, несоответствию некоторых работников занимаемым должностям. Таким образом, было принято решение  о необходимости совершенствования  системы деловой оценки персонала.

Внедрение предложенных мероприятий  принесет значительный экономический  эффект, срок окупаемости проекта  составляет 1,053 года.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.

2. АСУ – Труд: Учеб. пособие для ВУЗов / А.Н.Романов, Г.А.Титоренко, Б.Л.Гордон и др. Под ред. Г.А.Титоренко. – М.: Экономика, 1991.

3. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. М., 2002

4. Большой толковый словарь русского языка / Под ред. С.А.Кузнецова. – СПб.: Норинт, 1998.

5. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. :  Питер, 2002. - 256 с. -  Серия «Теория и практика менеджмента» - С. 9-11

6. Колосницына М.Г. Экономика труда: Учеб. пособ. для студентов бакалавриата экон. ВУЗов. – М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – М.: Финстатинформ, 1997.

8. Основы банковской деятельности. Учебное пособие. Под ред. К.Р.Тагирбекова, М., 2001

9. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: 2006.

10. Пещанская И.В. Краткосрочный кредит: теория, методология, практика. М., 2004.

11. Росс. С. Основы корпоративных финансов. М., 2000

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.,2001

13. Слепнева Т.А., Яркин Е.В. Цены и ценообразование. М., 2001

14. Сулицкий Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. – М.: Наука, 1986. – С. 141 – 142.

15. http://www.rsb.ru/

 

 

 

 

 

Приложение

 

Анализ финансовых показателей  банка «Русский Стандарт»

				Темпы роста
	2004	2005	2006		2005 / 2004	2006 / 2005	2006 / 2004
1	2	3	4		5	6	7
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ, %
Анализ процентной маржи
Чистый процентный доход (налогооблагаемый эквивалент)/средняя  величина доходных активов	8,84	6,67	5,83		-24,55%	-12,59%	-34,05%
Чистый процентный спред	8,54	6,34	6,29		-25,76%	-0,79%	-26,35%
Процентный доход (налогооблагаемый эквивалент)/средняя величина доходных активов	12,31	10,09	9,21		-18,03%	-8,72%	-25,18%
Процентный доход по ссудам/средний  остаток ссудной задолженности	14,58	11,59	10,94		-20,51%	-5,61%	-24,97%
Процентные расходы/средняя  величина процентных обязательств	3,76	3,74	2,92		-0,53%	-21,93%	-22,34%
Процентные расходы по депозитам /сред. остаток депозитов
Анализ доходов
Чистый процентный доход/сумма  доходов	62,62	54,40	72,25		-13,13%	32,81%	15,38%
Комиссионный доход/сумма  доходов	17,12	9,07	15,95		-47,02%	75,85%	-6,83%
Доход от спекулятивных операций /сумма доходов	34,21	33,81	7,25		-1,17%	-78,56%	-78,81%
Непроцентный доход/сумма  доходов	37,38	45,60	27,75		21,99%	-39,14%	-25,76%
Расходы на содержание персонала/сумма  доходов	17,25	19,36	33,23		12,23%	71,64%	92,64%
Непроцентные расходы/сумма доходов	39,92	37,79	59,19		-5,34%	56,63%	48,27%
Непроцентные расходы/сумма  доходов минус доход от роста  стоимости вложений	39,92	37,79	59,19		-5,34%	56,63%	48,27%
Расходы за вычетом амортизации  нематериальных активов /сумма доходов	38,33	36,71	58,98		-4,23%	60,66%	53,87%
Расходы за вычетом всех амортизационных  отчислений /сумма доходов	32,13	31,74	50,72		-1,21%	59,80%	57,86%
Чистый операционный доход  до формирования резервов/ сумма доходов	60,08	62,21	40,81		3,55%	-34,40%	-32,07%
Чистый операционный доход  после формирования резервов/ сумма  доходов	43,09	49,85	67,66		15,69%	35,73%	57,02%
Вновь сформированные резервы  под возможные потери по ссудам/ сумма доходов	16,98	12,36	(26,85)		-27,21%	-317,23%	-258,13%
Чистая прибыль разового и нерегулярного характера/сумма  доходов	0,77	12,49	0,36		1522,08%	-97,12%	-53,25%
Прибыль до налогообложения/сумма  доходов	43,87	62,34	68,02		42,10%	9,11%	55,05%
Чистая прибыль/сумма доходов	33,01	51,12	51,25		54,86%	0,25%	55,26%
Налоги/прибыль до налогообложения	24,74	18,00	24,66		-27,24%	37,00%	-0,32%
Прочие доходы
Чистая прибыль до выплат миноритарным акционерам/сред. скорректированные активы	4,13	5,56	2,96		34,62%	-46,76%	-28,33%
Чистая прибыль/средние  активы + секьюритизированные активы	4,13	5,56	2,96		34,62%	-46,76%	-28,33%
Чистая прибыль на 1 сотрудника, долл.	23137	40905	31703		76,79%	-22,50%	37,02%
Расходы на содержание персонала  в расчете на 1 сотрудника, долл.	12089	15489	20555		28,12%	32,71%	70,03%
Расходы на содержание персонала  в расчете на 1 филиал, млн. долл.	1,30	1,62	2,43		24,62%	50,00%	86,92%
Непроцентные расходы  в расчете на 1 филиал, млн. долл.	3,01	3,17	4,33		5,32%	36,59%	43,85%
Денежная прибыль/средний  реальный собственный капитал (ROE), %	34,94	41,57	25,99		18,98%	-37,48%	-25,62%
Операционная прибыль/средний  реальный собственный капитал (ROE), %	29,33	28,14	21,38		-4,06%	-24,02%	-27,11%
	2002	2003	2004
ФИНАНСИРОВАНИЕ И ЛИКВИДНОСТЬ, %
Вклады клиентов/ресурсная  база	59,34	53,14	37,52		-10,45%	-29,39%	-36,77%
Общая ссудная задолженность/ вклады клиентов	121,32	155,79	139,44		28,41%	-10,49%	14,94%
Общая ссудная задолженность/ вклады клиентов + долгосрочные заимствования	91,13	99,05	89,21		8,69%	-9,93%	-2,11%
Ссуды клиентам (нетто)/ активы (скорректированные)	48,03	52,77	38,34		9,87%	-27,35%	-20,17%
КАПИТАЛИЗАЦИЯ, %
Скорректированный основной капитал/ скорректированные активы	12,34	16,83	10,67		36,39%	-36,60%	-13,53%
Скорректированный основной капитал/ скорректированные активы + секьюритизированные активы	12,34	16,83	10,67		36,39%	-36,60%	-13,53%
Скорректированный основной капитал /Ссуды клиентам (нетто)	25,68	31,89	27,83		24,18%	-12,73%	8,37%
Внутреннее создание капитала/собственный  капитал за прошлый год	34,81	45,02	(3,20)		29,33%	-107,11%	-109,19%
Скорректированный собственный  капитал/ скорректированные активы	12,34	16,83	10,67		36,39%	-36,60%	-13,53%
Скорректированный собственный  капитал/ скорректированные активы + секьюритизированные активы	12,34	16,83	10,67		36,39%	-36,60%	-13,53%
Скорректированный собственный  капитал + резервы под потери по ссудам (специальные)/ссуды клиентам (брутто)	31,15	37,10	30,65		19,10%	-17,39%	-1,61%
Коэффициент выплаты дивидендов по обыкновенным акциям	0,00	0,00	114,70		-	-	-
КАЧЕСТВО АКТИВОВ, %
Вновь созданные резервы  под потери по ссудам/ средний остаток  ссуд клиентам (нетто)	4,34	2,66	(3,54)		-38,71%	-233,08%	-181,57%
Чистые списания/ сред. ссуды клиентам (нетто)	1,09	0,39	0,27		-64,22%	-30,77%	-75,23%
Резервы под потери по ссудам/ остаток ссуд клиентам (брутто)	7,36	7,64	3,91		3,80%	-48,82%	-46,88%
Нефункционирующие активы (НФА)/ ссуды клиентам + прочая недвижимость	2,46	0,97	2,17		-60,57%	123,71%	-11,79%
Чистые НФА / ссуды клиентам (нетто) + прочая недвижимость	(5,28)	(7,22)	(1,82)		36,74%	-74,79%	-65,53%
Резервы под потери по ссудам/ НФА (брутто)	298,92	790,44	180,39		164,43%	-77,18%	-39,65%
* Данные на 30 июня 2007 г.  Годовая и полугодовая финансовая  отчетность консолидирована и  составлена в соответствии с  МСФО (подробнее см. Раздел «Бухгалтерский  учет»). Годовая отчетность аудирована. Полугодовая отчетность не аудирована, но проверена иностранными аудиторами. Некоторые коэффициенты приведены к расчетному годовому показателю. Н/Д-- нет данных. Н/C—несущественный показатель.