Организация процесса деловой оценки персонала

При анализе процесса деловой оценки персонала было выявлено отсутствие деловой оценки как таковой. Для  улучшения качественных показателей  персонала мной было предложено разработать  систему деловой оценки персонала отвечающую условиям организации и которую можно было связать с принятой  Банке системой грейдов и процессом обучения.

Внедрение системы неформальной системы  деловой оценки в ЗАО «Банк  Русский Стандарт» целесообразно  и экономически обоснованно, но для  этого необходимо устойчивое финансирование и понимание необходимости проведения деловой оценки, так как это  позволило бы улучшить работу организации  в целом.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию  процесса деловой оценки персонала  в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

3.1 Разработка  системы оценки персонала

 

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

• регулярность оценки, периодичность  которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими  задачами;

• комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;

• объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

• индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

• реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции  и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

• разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с  руководителями подразделений и  организация процесса внедрения;

• контроль над процессом их текущей  эксплуатации;

• оказание методической помощи руководителям  структурных подразделений;

• прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;

• сбор, анализ и обобщение результатов  индивидуальных оценок, разработка и  передача руководству банка выводов  о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

б. Руководители структурных подразделений банка:

• косвенное (в режиме предложений  и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;

• организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;

• разработка и передача службе персонала  предложений по повышению эффективности  используемых методов и процедур оценки;

• формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация  процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

• обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;

• накопление информации для осуществления  комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

• для категории “исполнители”  – один раз в месяц;

• для категорий “эксперты” и  “руководители” – один раз в  квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников – формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

• обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала  в части возможных должностных  перемещений, а также управления резервом на выдвижение;

• обеспечение информацией для  оценки общей эффективности системы  персонального менеджмента.

Виды аттестации:

• плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника;

• внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.⁸

3.2 Оценка социально-экономической  эффективности проекта

 

Для внедрения системы деловой  оценки персонала необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться  с юристом, так как возможные  изменения (должность, оклад) в  результате аттестации должны  быть юридически грамотно оформлены. 

2. Ознакомить заранее всех сотрудников  с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного  страха и негативного отношения.  Подчеркнуть положительные моменты  аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет  право знать о результатах  своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Срок использования методики после  внедрения 4 года.

 

Затраты

Период	Тип затрат
	Обучение «оценщиков»	Покупка нового оборудования, руб.	Организационные расходы (печать бланков, обработка материалов)
I год	70 000	400 000	30 000
II год			30 000
III год			30 000
IV год			30 000
Итого	590 000

 

 

 

 

 

 

 

 

Доходы

Период	Тип доходов
	Увеличение объема выданного кредита, руб.	Возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже  работающего в организации (экономия на з/п )
I год
II год	1 000 000	300 000
III год	1 500 000	450 000
IV год	2 000 000	550 000
Итого	5800000

 

Расчет ЧДД и ЧТС проекта

Период (i)	Доходы (D)	Затраты (З)				ЧДД	ЧТС
I год	0	500 000	0,73	0	365 000	-365 000	-365 000
II год	1 300 000	30 000	0,53	689 000	15 900	673 100	308 100
III год	1 950 000	30 000	0,39	760 500	11 700	748 800	1 056 900
IV год	2 550 000	30 000	0,28	714 000	8 400	705 600	1 762 500
Итого	5 800 000	590 000		2 163 500	401 000	1 762 500

 

Е=0,37

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.

 

 ЧДД = 1 762 500

 

Критерием экономической эффективности  инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) – представляет собой дисконтированный доход,  исчисленный нарастающим итогом.

 Индекс доходности проекта  (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.

 

  ИД_кп= 2 163 500/401 000 = 5,3953

 

Критерием экономической эффективности  инновационного проекта является значение индекса доходности, превышающее  единицу. В нашем случае индекс доходности = 5,3953.

Рентабельность проекта (среднегодовая  рентабельность инвестиций) – является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта.  Она показывает, какой  доход приносит каждый вложенный  в проект рубль инвестиций.

 

Р =   Р = 5,3953 / 4 = 134,88%,

то есть каждый вложенный рубль  приносит 134 руб. 88 коп. инвестиций.

Критерием экономической эффективности  инновационного проекта является положительная  рентабельность проекта.

Таким образом, по всем показателям  проект экономически эффективен, что  является основанием для его принятия и реализации.

 

1 год:

(1) = 0,73 * 0=0

(1) = 0,73 * 500 000=365 000

ЧДД (1) = 0 – 365 000=-365 000

ЧТС (1) = -365 000

2 год:

(2) = 0,53 * 1 300 000=689 000

(2) = 0,53 * 30 000=15 900

ЧДД (2) = 689 000 – 15 900=673 100

ЧТС (2) = 673 100 – 365 000= 308 100

 

             3 год:

(3) = 0,39 * 1 950 000=760 500

(3) = 0, 39 * 30 000 =11 700

ЧДД (3) = 760 500 – 11 700 = 748 800

ЧТС (3) = 748 800 + 673 100 – 365 000 = 1 056 900

 

4 год:

(4) = 0,28 * 2 550 000= 714 000

(4) = 0,28 * 30 000= 8 400

ЧДД (4) = 714 00 – 8 400 =705 600

ЧТС (4) = 705 600 + 748 800 + 673 100 – 365 000 = 1 762 500

 

Срок окупаемости проекта –  представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный  дисконтированный доход (ЧТС) принимает  устойчивое положительное значение.

 

 года

 

Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта  позволяют однозначно утверждать о  его эффективности для управления и необходимости реализации. ⁹

 

 

3.3 Разработка нормативных  документов, регламентирующих процедуру  оценки

 

Инструментами для оценки выступают  разработанные службой персонала  с участием ведущих специалистов банка типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:

• документ содержит перечень оцениваемых  параметров, отражающих профессиональные, а также некоторые личностные качества сотрудников;

• общая номенклатура используемых параметров дифференцирована по категориям персонала и ограничена по количеству оцениваемых позиций (как правило  – не более 5-8 качеств, наиболее важных для конкретной категории сотрудников);

• по каждой из позиций перечня  устанавливается фиксированная  оценочная шкала, диапазон которой  определяется степенью приоритета конкретного  личностного или профессионального  качества;

• конкретное значение оценочного балла  по каждой из указанных выше позиций  единолично осуществляет непосредственный технический руководитель оцениваемого сотрудника (чья деятельность, в  свою очередь, оценивается руководителем  структурного подразделения);

• для предотвращения искусственного усложнения методик с неизбежной потерей их практической функциональности использование многофакторных расчетных  коэффициентов не допускается;

• суммарный оценочный коэффициент  характеризует общую эффективность  трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения  которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;

• информация о результатах оценки деятельности сотрудников подразделения  за установленный период времени  доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.

Методические условия организации  аттестации персонала:

• формализованное закрепление  в системе персонального менеджмента  статуса аттестации как обязательного  предварительного условия любых  вертикальных или горизонтальных должностных  перемещений всех категорий сотрудников  банка;

• использование в процессе аттестации ранее обобщенных результатов текущей  оценки деятельности аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;

• регулярность проведения аттестации;

• осуществление на заочной основе с приглашением аттестуемого лишь при  необходимости уточнения конкретных вопросов.

Исходная информация для аттестации:

а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:

• обобщенные за весь межаттестационный  период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;

• прямая рекомендация по дальнейшему  развитию сотрудника (в предельно  лаконичной и конкретной форме, например, ”сотрудник работает эффективно, но не может полностью реализовать  свой потенциал из-за несоответствия масштаба функций на замещаемом рабочем  месте – рекомендуется повышение  в должности или горизонтальное перемещение с расширением возложенных  на него обязанностей”).