Организация ООО "Молоко"

Преодоление проблем. Руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия, а не резко критикуя, чтобы указать на недостатки в работе.

Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные  стимулы весьма важны для эффективного делегирования. Если подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни глупо выглядеть или из-за того, что слишком торопится приняться за работу. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий обеспечивает эффективность делегирования.

Весьма важно соответствие между полномочиями и ответственностью. Руководство должно делегировать работнику  полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это и есть принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий, получивший задание увеличить сбыт пейджеров, может принять ответственность и выполнить это задание, только если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к коммерческим агентам.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Люди в основном не считают привлекательными эти дополнительные обязанности, а во многих организациях желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Исследования показывают: работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее.  Эти вознаграждения могут выступать в форме дополнительной оплаты, повышения по службе, необычного звания, благодарности, особого статуса или более комфортных условий работы. Важно создать также систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

 

 

 

 

 

5 МОТИВАЦИЯ

 

Мотивация - это  процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего  лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Однако всё изменилось и сегодня менеджер сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию в нужном направлении. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников - это затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения  человека в труде дает некоторые  общие объяснения мотивации и  позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако чтобы  понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно  сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это  осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные  потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в  ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или  измерять. Об их существовании можно  судить лишь по поведению людей. Потребности  служат мотивом к действию.

Потребности можно  удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает  для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда .

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую  структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности  высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Менеджеры, действующие  на международной арене, также как  и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие  экспериментальные исследования подтвердили  ее далеко не полностью.

Полагая, что  классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие  в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные  отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.  Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три  основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что  люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая  широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

 

5.1 Контроль

 

Контроль, как  правило, ассоциируют с властью, командованием, «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление  о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля. Контроль - процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. Основные требования которые должны быть заложены в любой системе контроля: эффективность контроля; эффект влияния на людей; выполнение задач контроля; определение границ контроля.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты, существенно отличаются от установленных стандартов.

Таким образом, контроль - это критически важная и  сложная функция управления. Одна из виднейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка  стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.  Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе  сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с  заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых  внутренних переменных системы, изменение  стандартов или невмешательство  в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают  о том, что процесс контроля может  быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.