Организация ООО "Молоко"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………   3

1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ …………………………………..  4

2 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………………6

3 ПЛАНИРОВАНИЕ………………………………………………………….  7

3.1Определение миссии и стратегических  целей организации  

ОАО «Молоко»………………………………………………………………...12

3.2 SWOT-анализ………………………………………………………………14

3.2.1 Оценка и анализ внешней среды………………………………………..14

3.2.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации…………………………………………………………………….15

4 ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ…………….19 

5 МОТИВАЦИЯ ……………………………………………………………….31

5.1 Контроль …………………………………………………………………   35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………41

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

ОАО «Молоко»  — одно из градообразующих предприятий Архангельской области поистине уникально своими традициями, опытом и навыками, которые формировались десятилетиями.

Архангельский городской  молочный завод был образован 26 июля 1936 года.

В тяжелое военное время завод снабжал молоком, сметаной и творогом военные госпитали, морской погранотряд, Гидроавиазвено, пехотные батальоны.

Для укрупнения производства в марте 1962 года в результате объединения Архангельского гормолзавода и Архангельского холодильника - маслосырбазы был организован Архангельский молочный комбинат.

В 1981 году на месте бывшего болотистого пустыря начало работу современное здание Архангельского молочного комбината.

29 ноября 1992 года Архангельский  молочный комбинат был преобразован  в открытое акционерное общество«Молоко» (ОАО «Молоко»).

С 1 января 2009 года ОАО «Молоко» вошло в холдинг под руководством Управляющей компании «Альянс-менеджмент». Генеральным директором Управляющей компании «Альянс-менеджмент» является Петров Владимир Сергеевич.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Основным видом деятельности компании является переработка сельскохозяйственной продукции — сырого натурального молока, производство и реализация молочных и кисломолочных продуктов.

В своей деятельности компания ОАО «Молоко» ориентируется  на выпуск натуральных, свежих продуктов высокого качества.

ОАО «Молоко» перерабатывает в среднем порядка 30 тысяч тонн молока в год, в пересчете на базисную жирность, и занимает лидирующее положение на рынке молочной продукции в Архангельской области.

Продукция предприятия представлена в большинстве торговых точек городов Архангельска, Новодвинска, Северодвинска, в восьми районах области, в Ненецком автономном округе и на острове Соловки.

Ассортиментный перечень насчитывает более 60 наименований молока и молочной продукции, под разными торговыми марками, способных удовлетворить весь спектр потребностей покупателей.

Спрос на продукцию стабильно растет, при этом компания старается не только укреплять партнерские отношения с уже имеющимися клиентами, но и расширять рынок сбыта своей продукции.

Успех компании во многом определен клиентоориентированностью бизнеса. Каждый 3 житель Архангельской области и 7 из 10 архангелогородцев покупают продукцию ОАО «Молоко».

Вся продукция производится в соответствии ФЕДЕРАЛЬНЫМ ЗАКОНОМ от 12.06.2008 № 88-ФЗ «ТЕХНИЧЕСКИЙ РЕГЛАМЕНТ НА МОЛОКО И МОЛОЧНУЮ ПРОДУКЦИЮ» (принят Государственной Думой РФ 23.05.2008) ОАО «Молоко» входит в группу компаний под руководством «УК «Альянс-Менеджмент» и является членом: 
— Ассоциации Производителей Пищевых Продуктов Архангельска (АПППА) 
— Молочного союза

В 2000 году компания стала участником программы «Здоровое питание населения города Архангельска» и наладила выпуск новой серии продуктов «Для тех, кто заботится о своем здоровье».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

 

Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организация  работ.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более, того, они как бы взаимопроникают друг в друга.

Вместе с  тем все функции, которые встречаются, можно классифицировать по следующим  основным группам:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

Для любого предприятия, учреждения или организации все  группы функций, являются жизненно важными.

Функции управления можно представить как виды управленческого  труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Управление - это искусство создавать вещи посредством людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Планирование - функция предполагающая решение  о том, какие должны быть цели организации  и что должны делать её члены, что  бы достичь этих целей. Планирование как функция управления основывает «фундамент» для других функций и считается одной из главнейших.

Единого метода планирования не существует, поэтому  на каждом уровне организации происходит свое планирование, т.е. тип планирования и акцент зависит от положения менеджера в организационной иерархии фирмы.

Существует  три типа планирования:

- стратегическое  планирование (высший уровень);

- тактическое  планирование (средний уровень);

- оперативное  планирование (нижний уровень).

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

Эта функция  имеет одну главную цель, помочь менеджеру наиболее точно предсказать  будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенности в развитии событий, поэтому и разрабатываются долгосрочные планы развития, где и делаются попытки определить элементы решения альтернатив.

Функция организации - это процесс объединения людей  и средств для достижения поставленных целей организацией.

Организация - это  процесс установления порядка и  последовательности согласованного в  пространстве и времени целенаправленного  взаимодействия частей системы для  достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей, выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

Чтобы планы  были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания  планов, т. е. с оптимальным результатом.

Существует  два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2. Делегирование  полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность  за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых  случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть  отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаются  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Построение  организаций.

1.Следует выбирать  такую организационную структуру,  которая соответствует стратегическим  планам и обеспечивает ей эффективное  взаимодействие с окружающей  средой и достижение намеченных целей.

2.Структура  организации не может оставаться  неизменной, потому что меняется  как внешнее, так и внутреннее  ее окружение.

3.Большинство  организаций сегодня используют  бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4.Поскольку  чисто функциональные структуры  оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли  к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5.Структуры,  предусматривающие международные  отделения, чаще всего используются  в ситуациях, когда объем зарубежных  продаж фирмы относительно невелик  по сравнению с продажами внутри  страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6.Преимущетва  бюрократических структур управления  состоят в четком разделении  труда, иерархической соподчиненности  сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7.Некоторые  проблемы бюрократических структур  могут быть решены при введении  органических или адаптивных  структур. Основные типы адаптивных  структур - это проектная организация,  матричная организация и конгломераты.

8.В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

9.Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

10.В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

11.Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.