Организация как функция: Модели проектирования работы в организации

Математическая модель.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные  проблемы, - известная формула Эйнштейна Е = тс². Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии. [17, с. 184]

 

2.4 Процесс построения  модели

 

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи.

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный  обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Согласно Шеннону: «Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы».

Рассматривая  эту тему, Чарльз  Дж. Хитч, работавший ранее в министерстве обороны, указывает: «По опыту знаю, что самое трудное для специалиста по системному анализу - не техника анализа. По сути дела, методы, используемые нами в бюро министра обороны, как правило, просты и старомодны. Полезного и продуктивного аналитика отличает умение сформулировать (спроектировать) задачу».

Далее, из того только, что руководитель осведомления о  наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Рассмотрим для примера фармацевтическую компанию, получающую множество жалоб от аптек из-за задержек с выполнением их заказов. Истинная проблема, как оказалось, не в этой задержке. Изучение вопроса показало, что заказы задерживаются из-за производственных затруднений на трех химических предприятиях фирмы. Это было вызвано нехваткой исходных химических реагентов и запасных частей к оборудованию, что в свою очередь было обусловлено некачественным: прогнозированием потребности в материалах и запасных частях.

Построение модели.

После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная информация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей.

В дополнение к  установлению главных целей, специалист по науке управления должен определить - какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. В нашем случае необходимой информацией будет точный прогноз потребности по каждому исходному реагенту, сведения о характере закупаемых материалов в каждом виде продукции, ожидаемой долговечности деталей оборудования, сроке службы каждой детали и т.п. [18, с 94]

Может случиться, часто с известной долей вероятности, что эта необходимая информация разбросана по многим источникам.

К другим факторам, требующим учета при построении модели, следует отнести расходы  и реакцию людей. Модель, которая  стоит больше, чем вся задача, требующая решения с помощью  модели, конечно, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими. Таким образом, для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управления следует работать вместе, взаимно увязывая потребности каждой стороны. Школа научного управления признает эти потенциальные проблемы. [18, с. 96]

 Проверка модели на достоверность.

 После построения  модели ее следует проверить  на достоверность. Один из аспектов  проверки заключается в определении  степени соответствия модели  реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

Продолжим наш  пример. Если бы модель для фармацевтической фирмы действительно снабдила руководство достоверной информацией о том, как часто и в каких количествах следует заказывать материалы и запасные части, ее можно было считать полезной, поскольку выходная информация позволила бы руководству принять эффективные корректирующие меры в отношении задержек поставок. [18, с. 101]

Хороший способ проверки модели заключается в опробовании  ее на ситуации из прошлого. Фармацевтическая фирма могла бы приложит свою модель к разрешению проблемы запасов за последние три года. Если модель точна, решение проблемы запасов  с использованием конкретных количественных и временных показателей должно выявить конкретные причины, приведшие к задержкам. Руководство могло бы также определить, смогла ли полученная на модели информация  (если ее удалось бы получить) помочь в разрешении производственных трудностей и ликвидации задержек.

Применение модели.

После проверки на достоверность модель готова к  использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике». Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляют маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решении. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Если модели науки  управления создаются специалистами  штабных служб (а так обычно и  бывает), линейные руководители, для  которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и установлении требований по информации, получаемой из модели. Согласно исследованиям, когда это имеет  место, применение моделей увеличивается  на 50%. Кроме того, таких руководителей  следует научить использовать модели, объяснив среди прочего, как модель функционирует, каковы ее потенциальные  возможности и ограничения. [19, с. 32]

 Обновление модели.

 Даже если  применение модели оказалось  успешным, почти наверняка она  потребует обновления. Руководство  может обнаружить, что форма выходных  данных не ясна или желательны  дополнительные данные. Если цели  организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии - может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

 

В данной курсовой работе раскрыта как  ведет себя человек при выполнение работы и как проектируется или создается работа в организации, проектирование работы, параметры работы.

Для каждой организации  является обязательным выполнением  определенного вида работ, поддерживающих ее существование в взаимодействии с внешней средой. Выделение отдельных работы управлении в самостоятельные виды деятельности проходит шести стадий от того, что управляет и исполняет один и тот же человек, до того, что руководство становится специализированным видом деятельности.

Функция  администрирования  покрывает  следующие виды деятельности:

1) установление  целей; 

2) разработка  стратегии; 

3) планирование  работы;

4) проектирование  работы;

5) мотивирование  к работе;

6) координация  работы;

7) учет и оценка  результатов работы;

8) контроль;

9) обратная связь. 

Таким образом проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы что делается и как делается. Оно включает в себя анализ работы и описание ее содержания, а также требований к ней и ее окружению. Для описания работы используется система параметров, включающая в себя масштаб, сложность и отношение по работе.

Существуют различные  модели проектирования работы. Модели построения работы исходит из того, что работа - это специализированная, закрепленная за отдельным исполнителем операция. Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может включать в себя несколько операций или задач. Модель ротации базируется на идее перемещения работника с одного мecта на другое. Модель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительскими функциями работник наделяется определенными правами по управлению выполнением данной работы. Модель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме организации работы. В рамках этой модели предпринимаются  попытки оптимизации отношений между социальной и технической системами.

,:,::'

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Абрамешин, А.Е. Менеджмент инновационной организации: учеб. пособие- М., 2005.
2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Менеджмент. Новосибирск: Наука, 2010.
3. Балабан В.А. Исследование систем управления. Учебное пособие. -Москва: ДВГАЭУ, 2001.
4. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТКВелби Издательство «Проспект», 2004.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник 3-е изд.-М.: Фирма Гардарика, 2002.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. менеджмент, 2-ое изд., 2006.
7. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 2006.
8. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент, учебник для вузов, СПб, Питер, 2006,
9. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие по спец. «Менеджмент организации»: Рек. Советом учеб.-метод. объединения ВУЗов России – М.: Новое знание, 2005
11. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практ. пособие для студентов заочного образования. - М.: ИНФРА-М, 2007.
12. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие для вузов. М.: Дека, 2006.
13. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. – М.: Академический проект, 2007.
14. Котлер, Ф. Основы маркетинга/ Ф. Котлер. - М.: ИД «Вильямс», 2007.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009.
16. Румянцева  Н.,  Саломатина  Н.  «Менеджмент организации».  Учебное пособие - М.: Инфа-М, 1995г.
17. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г.,
18. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008
19. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2007
20. Шейнов В.П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп.  Минск: Алмафея, 2009.
21. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов / О.М. Хотяшева. - СПб.: Питер, 2007.