Организация как функция: Модели проектирования работы в организации

Современная практика использования данной модели в проектировании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обращать большое внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза - потери» в деспециализации работы. Обучение работника новым функциям, навыкам и умениям повышает привлекательность этой модели. [10, с. 65]

2. ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной деятельности. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е ГГ. ХХ в.в компании ИБМ. В 50 - 60-е гг. резко возрос интерес к этой модели, в частности, после известных экспериментов в  АТ&Т и «Тексас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга. В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответственности и значимости, большой возможностью  достижения результата.

Методы обогащения работы специфичны и, зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:

• установление отношений с потребителем;
• планирование индивидом своей собственной работы;
• работник выступает собственником процесса работы;
• работник получает информацию о результатах работы  (обратная связь);
• в работу включено изучение нового;
• работа заключает в себе элемент уникальности.

Установление  отношений с тем, для кого предназначается пропорция, является наиболее важным моментом в данной модели. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому непосредственно передает свой продукт для дальнейшего использования. Так ведет себя работница машбюро, если  у нее нет прямого контакта с заказчиком. Модель обогащения работы предполагает, работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы. [11, с. 99]

Модель  также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать крайние параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право самостоятельно устанавливать свой график и темп работы. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко пользуемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода на работу и ухода с нее в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу. Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет выполнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма.

Степень приближенность работы к завершению создания производимого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником пpоцecca. Так же если бригада  на заводе компании «Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем членам бригады осознать свою ответственность и, значимость в выполняемой работе. [12, с. 34]

Прямое  и возможно быстрое информирование индивида о результатах его работы является обязательным в использовании модели обогащения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходимо дать возможность самому проверять работу, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной.

Изучение  нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность для профессионального роста.

И наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание ей некой  уникальности и специфичности.

Применение  рассматриваемой модели в рамках управленческой работы предполагает концентрацию внимания на повышении квалификации и консультировании подчиненных и не ориентировано на усилие контроля и администрирования. Обогащение работы связано с изменениями в методах работы, делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы.

Согласно теориям  мотивации, работник может испытать положительные эмоции по отношению  к работе в зависимости от того, насколько быстро он получает обратную связь, по каким результатам работы, какова степень его ответственности и насколько он ощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трех психологических состояний работника создает самовоспроизводящуюся дополнительную мотивацию к работе, основанную на самоформирующемся  вознаграждении. В этом случае потенциал мотивации может достичь своего максимума. [13, с. 67]

Модель обогащения характеристик работы рассматривает  следующие,  пять основных характеристик:

• разнообразие навыков и умений, отражающее уровень личной компетентности и способностей, которых требует работа от ее исполнителя;
• отождествляемость работы с конечным или цельным результатом  отражающая степень, в которой работа входит как часть в целое или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги) организации;
• значимость работы, показывающая, в какой степени она воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других людей внутри или вне организации;
• автономность, отражающая степень обеспечения свободы и независимости в планировании работы, выборе средств по ее выполнению;
• обратная связь по результатам работы, показывающая, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией, результативности его усилий. [14, с 145]

Согласно рассматриваемой  модели, три важных индивидуальных различия могут влиять на то, как работник будет реагировать на обогащение  работы. Этими различиями являются: уровень знаний и умений, степень потребности в росте, степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами. Указанные различия во многом определяют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выполнения для индивида и самой работы. Они должны внимательно изучать проектировании и перепроектировании работы.

Имея необходимый  уровень знаний и умений для выполнения обогащенной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции в отношении последней. Отсутствие необходимых знаний и умений, как правило, вызывает разочарование, стресс и неудовлетворенность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает, когда работник хочет делать работу хорошо, но понимает, что нехватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно определить уровень существующих знаний и умений, прежде чем вносить изменения в работу. А если работа обогащается, то необходимо сопровождать это соответствующими программами повышения квалификации и подготовки персонала.

Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самому принимать решения, извлекать уроки из опыта и добиваться определенных достижений в работе. Люди с сильной потребностью в росте склонны положительно воспринимать программы обогащения работы, они получают большее удовлетворение от работы, внутренне более мотивированны и в результате, если их работа обогащается, трудятся более качественно. Люди со слабой потребностью чаще всего безразличны к обогащению работы, при этом последнее не вызывает у них неудовлетворенности. [15, с. 89]

Степень, в которой работники удовлетворены внутриорганизационными    факторами работы, влияет на их желание или способность положительно реагировать на обогащение работы. Заметное влияние оказывают  факторы, как управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, условия работы (освещение, отопление, техника безопасности и т. п.) отмечается, что работники, сильно неудовлетворенные этими факторами, имеют меньшую склонность положительно относится к обогащенной работе. Другие внутриорганизационные факторы, такие как организационная культура, власть и влияние на отношение работника к обогащению работы.

В дополнение к  изучению возможностей человека адекватно  воспринять обогащенную работу необходимо диагностировать саму работу с точки зрения, нужно ли ее обогащать, а если нужно, то принесет ли эта модель проектирования работы успех. Существуют два метода такой диагностики: метод структурных решений и метод обследования.

Метод структурных  решений связан с выявлением тех внутриорганизационных компонентов, которые отражают недостатки в проектировании работы. Анализ пяти специфических структурных компонентов дает возможность определить наличие проблем в самой работе и уровень желательности для работника ее обогащения.

Инспекторы, или  проверяющие.

Когда содержание работы проверяется посторонними людьми, то это снижает уровень таких ее характеристик, как автономность и непосредственность обратной связи.

 Разрешители проблем.

Если в организации  существуют специальные люди, которые занимаются только разрешением проблем, возникающих на разных работах, это означает, что из работ изъят ряд важных характеристик, таких как волнение при ее освоении и вызов, который она ставит перед исполнителем. В этом случае теряется смысл в ответственности за последствия ее выполнения, а также ослабляются законченность, автономность и обратная связь в работе.

 Коммуникация и связь с потребителем.

 Осуществление коммуникации и связи с потребителем через специальные структурные подразделения удаляет работника от потребителя результатов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление с конечным результатом.

  Комплексные бригады.

 Соединение разнородных работ исполнителей в замкнутые структурные подразделения нередко обусловлено желанием повысить эффективность и способность справляться с меняющимся объемом рабочей нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять на такое чувство работника, как собственник процесса работы, и снижает ее законченность.

Узкий масштаб  управляемости.

Руководитель, имеющий  небольшое число подчиненных, имеет  склонность вмешиваться  их повседневную работу. Такая ситуация ведет к  централизации в принятии решений  и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе. [16, с. 76]

3. ТИПЫ МОДЕЛЕЙ

Прежде чем рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, для решения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

 Физическая модель.

 Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность». [20, с. 78]

Примеры физической модели - синька чертежа завода, его  уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамическогo сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного, административного корпуса или склада.

Аналоговая модель.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства  издержками (рис. 2), является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

Рис.2 Аналоговая модель

Другой  пример аналоговой модели – организационная схема, выстраивая ее,  руководство в состояние  легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работников.