Организация и управление ими

Норма управляемости или, как иначе называют, масштаб управляемости.

В целом, организации могут  иметь узкий и широкий масштаб  управляемости. Соотношение уровней  управления (иерархии) и масштаба управляемости  можно представить в виде матрицы.

Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это  соотношение, как правило, связано  со специализацией и разделением  трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Существующие границы  управляемости, преодоление которых  либо невозможно, либо неэффективно, поскольку  их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту  конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий  фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

Естественные  факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На практике может иметь  место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое  имеет свойство накапливаться, порождать  дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому  ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

Эффективным структурам управления свойственны:

• экономичность;
• единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых функций;
• динамичность и гибкость, т.е. способность быстро изменяться и приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционна;
• стабильность – способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
• минимальное число уровней управления;
• оптимальный уровень нормы управляемости;
• рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Основные типы организационных структур управления современных предприятий

 

Известные типы организационных  структур предприятий

Всем нам довольно часто  приходится встречать упоминания о тех или иных известных типах или видах организационных структур. Много говорят и пишут о функциональной структуре, подвергая ее критике и сравнивая с более модной "процессной" структурой. Также часто приходится слышать о дивизиональной структуре, матричной структуре (к ее разновидностям можно отнести проектную структуру), редко, но все же еще вспоминают о линейно-функциональной и линейно-штабной структурах.

При кажущемся обилии и  разнообразии вариантов структур, суровая  действительность говорит нам о  том, что редкая организационная  структура предприятия (компании, организации) может быть отнесена к одному из "чистых" типов организационных структур. Обилие функциональных служб и "штабных" подразделений усиливается проектными командами, отделы организационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи, и зачастую призывы к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения для выбора подходящих методик оценки и анализа организационных структур.

Есть  ли в связи с этим смысл еще раз поднимать вопрос о классификации оргструктур? Конечно же есть. Дело в том, что понять всю сложность организационной структуры современного предприятия можно только при разделении ее на составляющие компоненты. И почти каждый из компонентов, если рассматривать его в чистом, абстрактном виде,  может стать основой для формирования соответствующей организационной структуры.

Несмотря на то, что идеализированные свойства такой оргструктуры сделают  ее абстрактной и весьма далекой  от нынешних реалий, представление  о ее предполагаемых свойствах может  способствовать пониманию влияния  соответствующего компонента на организационную  структуру в целом.  Именно с такой целью мы и будем далее рассматривать типы организационных структур.

Итак, в представленных далее материалах Вы не найдете шаблонные решения и рекомендации, а также рассуждения о прогрессивных (эффективных) и устаревших (неэффективных) типах организационных структур предприятий. Описываемые типовые варианты структуры  используются только  как фон для определения главного: какие компоненты могут быть положены в основу организационной структуры современного предприятия, как они влияют на его деятельность и как их следует сочетать для достижения желаемых результатов.

Функциональная организационная  структура

В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации).

Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий.  Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации (рис. 1).

Рис. 1. Традиционный принцип построения функциональной организационной структуры 

В качестве достаточно показательных  примеров можно привести должности  из структур советских и постсоветских  производственных предприятий: главный  инженер, главный механик, главный  энергетик, главный экономист, главный  бухгалтер, главный диспетчер.

Если исходить из традиционного  смысла функциональной структуры, ее нельзя признать соответствующей потребностям современных организаций. Даже при  сохранении привычных наименований должностей, характер работы занимающих их специалистов весьма далек от  предписаний стандартного квалификационного справочника должностей.

Но если взять за основу понимание функции не как области  традиционной профессиональной специализации, а как зоны ответственности, определяемой исходя из конкретных условий деятельности предприятия, может быть использована принципиально другая логика формирования подразделений. Организационная структура  в этом случае строится сверху вниз и имеет на верхнем уровне должностные  позиции, отвечающие за ключевые, стратегически  значимые функции. Основой дальнейшей детализации оргструктры становится иерархическая структура функций (рис. 2).

Рис. 2. Построение функциональной организационной структуры  на основе иерархии функций

Указанное подчинение целесообразно  в тех случаях, когда качество исполнения второстепенной функции  в значительной степени влияет на качество исполнения ключевой функции. При этом прямое подчинение возникает  только в тех случаях, когда ключевая и второстепенная функции относятся  к одной сфере компетенций. Так, например, функция учета по МСФО попадает в прямое подчинение функции  управления бухгалтерским учетом. Соответственно, специалист по МСФО оказывается в  структуре главного бухгалтера. В  то же время функция ИТ-сопровождения  бухгалтерского программного обеспечения, как правило, попадает  только в "функциональное" подчинение функции управления бухгалтерским учетом.

Линейная / линейно-штабная  организационная структура

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рис. 1).

Рис. 1. Линейная организационная  структура

Не более чем некоторой  вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура, в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений (рис. 2). 

 

Рис. 2. Линейно-штабная  организационная структура

Необходимо отметить, что  исходя из описанного выше подхода практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.

 

 

 Для справки 

Принцип единоначалия может трактоваться более широко: предоставление одному лицу полноты полномочий и ответственности для решения конкретной задачи или  набора типовых заданий.

Теоретическая разработка принципа единоначалия была начата французом Анри Файолем в начале двадцатого века в рамках так называемой школы административного управления.

Плоская / процессная организационная  структура

Плоская организационная  структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления (рис. 1).

Рис. 1. Плоская  организационная структура

По мнению некоторых исследователей, основное преимущество плоской структуры  заключается в ее способности  к быстрой реакции и адаптации  к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций.

Процессная организационная  структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры. В этом наименовании отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений "поставщик - клиент" (следующий по цепочке исполнитель рассматривается как внутренний клиент, потребности которого необходимо максимально удовлетворять) (рис. 2).

Рис. 2. Процессная организационная структура

Процессную структуру  зачастую совершенно некорректно отождествляют  с применением "процессного подхода  к управлению" - в его наиболее распространенном варианте,  который на практике выливается в попытки ускоренной и тотальной стандартизации деятельности (парадоксально, но апологеты такого "процессного подхода" нередко заявляют, что организационная структура либо вообще не нужна, либо может быть выбрана произвольно).